«Организационная культура» - Контрольная работа

Содержание

1. Проанализируйте влияние национальной культуры, уровня развития и психологического портрета организации на эффективность изменений на примере российских компаний…

2. Какая корпоративная культура требует максимум храбрости от лидера, чтобы начать изменения в компании? Приведите примеры…

4. Тестовые вопросы…

Список использованной литературы…

Введение

Глобализация бизнеса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние которых весьма ощутимо. В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую, как наработанный веками набор образцов поведения и привычек. Знание особенностей национальной деловой культуры может помочь руководителю осознать причины и вероятные последствия многих собственных решений, решений и поступков коллег и подчиненных, своего начальства или акционеров.

Существуют три уровня культуры в бизнесе:

- национальная культура;

- организационная культура, культура данной деловой организации;

- управленческая культура – стиль руководителя – как руководитель реализуется в своих действиях.

Выдержка из текста работы

В отличие от Запада у в российских компаниях работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. Отчасти поэтому при групповой работе русские опасаются, что кто-то «прокатится зайцем» за их счет, хотя, в принципе, любят работать вместе. Этот страх проявляется у нас сильнее, чем, скажем, у американцев.

Для того чтобы решить вопрос о том, что является стимулирующим фактором в российских условиях, надо разобраться, чем мотивирована нация.

Одна из распространенных классификаций выделяет четыре основных вида мотивации, которые соответствуют той или иной группе стран либо культур.

1. Первый вид – достижение цели, где деньги играют большую роль, например, желание стать лидером на рынке, первым выйти с какой-то новинкой и т.д.

2. Второй вид – защитная мотивация, т.е. стремление к тому, чтобы никто не вмешивался в дела, желание создать свой мир (этому, кстати, соответствует кластерная структура). Эта группа стран больше всего ценит стабильность.

3. Третий вид – это группа социальной мотивации, где зачастую действует уравнительный подход. В странах третьей группы люди хотя и ценят качество жизни, но считают, что лучше ничего не менять, чтобы не стало хуже.

4. Четвертый вид – это в основном страны тоже с социальной мотивацией, однако они, желая повысить качество жизни, согласны идти на риск.

По результатам социологичсеких исследований «новые русские» по своей мотивации примыкают ко второй группе, которая больше всего ценит стабильность, но ориентированы на достижение цели. Это показывает, что россияне предпочитают мотивацию на достижение и отказались от мысли ничего не менять. Правда, наши руководители в бизнесе по-прежнему считают, что изменения не должны влиять на стабильность их положения, т.е. достижение для них не играет большой роли, но сдвиг все равно наметился. Существенный вклад, упорядочение и систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы П.Я.Чаадаева, В.О.Ключевского, Н.А Бердяева Н.О Лосского, Л.Н.Гумилева, Д.С.Лихачева, Г.Г.Дилигенского и др.

Д.С. Лихачев (1906 - 1999) «Соседство через пространство типично не только для русских городов и сел, но и для русской культуры в целом. Мы страна европейской культуры. К этому приучило нас христианство. С ним вместе мы восприняли византийскую культуру – в очень большой степени через Болгарию…

Черту восприимчивости и понимания своего и чужого как своего отмечали многие в XIX и XX вв., нет смысла повторять и развивать это наблюдение. Скажу только, что эта последняя черта доводила русских не только до многого хорошего, но до многого плохого.

Заключение

Подтверждением сказанного является опыт компании McDonald's в России. Согласно американской деловой культуре сотрудники компании должны лучезарно улыбаться посетителям. Однако добиться этого в нашей стране не удалось. На протяжении ряда лет служащие компании упорно забывали улыбнуться посетителю. Тогда же когда служащие все же старались улыбаться, их улыбки выглядели вымученно. В России улыбка первому встречному никогда не являлась стереотипом поведения и частью деловой культуры.

Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» – процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома. Ценности и ориентиры типов культуры «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня» также не всегда воспринимаются в «Семье». Их язык – это язык стратегии и ориентации на долгосрочную цель («Управляемая ракета») или язык структуры и функциональных обязанностей («Эйфелева башня»). Тогда как в «Семье» эти ценности отходят на второй план. Здесь главное - это роль начальника-лидера. Господствуют его оценка и его одобрение.

Список литературы

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учеб. пособие / Э. Шейн. – СПб.: Изд-во «Питер», 2007. – 298 с.

2. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. – М.: «Управление персоналом», 2003. – 319 с.

3. Шаталова Н. Организационная культура: Учеб. для студ. вузов / Н. Шаталова. – М.: «Экзамен», 2006. – 267 с.

4. Сравнительный менеджмент: Учеб. пособие / Сост.: Васильев С.В.; НовГУ им. Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2007. – 165 с.