«Содержание системы инновационного менеджмента организации» - Контрольная работа

2 Полномочия президента и правовой статус 17
Заключение 30
Глоссарий 32
Список использованных источников 34
Приложения 36

Вопросы и задания:
Помогите директору по персоналу найти выход из сложившейся ситуации, то есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:
1. Какие ошибки совершил директор по персоналу?
2. В каких компаниях вводить дресс-код нецелесообразно, а в каких необходимо?
3. Что можно предпринять, если сотрудники не соблюдают правила дресс- кода и опять носят привычную одежду?
Ситуация 2
В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача - разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров. Новый руководитель поставил перед начальником службы персонала задачу провести процедуру тестирования по оценке навыков управления, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек), Он хотел бы понять, кто есть кто и кто на что способен.
Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители прошли тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга.
Вопросы и задания:
1. Сформулируйте цели оценки персонала.
2. Определите ключевые характеристики процесса аттестация как метода оценки персонала. Приведите доводы против использования процедуры аттестации в описанной ситуации
3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте.

3.Анализ складской деятельности (ведения транспортного хозяйства)…15
Список литературы….…16

3. Сущность вертикального анализа, качество и структура получаемой информации категориям пользователей
4. Сущность трендового анализа, качество и структура, получаемой информации категориям пользователей.
5. Показатели платежеспособности предприятия их назначение, характеристика.
6. Показатели ликвидности предприятия и их назначение и характеристика.
7. Показатели финансовой устойчивости предприятия и их назначение и характеристика.
8. Показатели деловой активности, их назначение и характеристика.
9. Показатели рентабельности хозяйственной деятельности, их назначение и характеристика.
10. Планирование показателей хозяйственной деятельности.
11. Финансовая информация формы №1, используемая для анализа платежеспособности хозяйствующего субъекта.
12. Финансовая информация формы №1, используемая для анализа ликвидности хозяйствующего субъекта.
13. Финансовая информация формы №1 , используемая для анализа финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта.
14. Финансовая информация формы №1 , используемая для анализа рентабельности хозяйствующего субъекта.
15. Финансовая информация формы №1 , используемая для анализа деловой активности хозяйствующего субъекта.
16. Финансовая информация формы №2 , используемая для анализа деловой активности хозяйствующего субъекта.
17. Анализ финансовой информации формы №1 используемой в целях финансового и управленческого учета.
18. Анализ финансовой информации формы №2 используемой в целях финансового и управленческого учета.
19 Анализ финансовой информации формы №3 используемой в целях финансового и управленческого учета.
20.Анализ финансовой информации формы №4 используемой в целях финансового и управленческого учета.

Заключение….12
Список использованных источников….13
Приложение ….14

1.2 Психологические условия преодоления отставания в обучении младших школьников…14
2. Эмпирическое изучение психологических условий преодоления отставания в обучении
2.1 Описание диагностического исследования и его результатов по изучению психологических условий преодоления отставания в обучении младших школьников.27
2.2 Рекомендации по преодолению отставания в обучении младших школьников ….40
Заключение …50
Глоссарий ….54
Список сокращений ….56
Список использованных источников ….57
Приложение А ….60
Приложение Б ….62
Приложение В ….64
Приложение Г ….65
Приложение Д ….….66

Заключение….….18
Список литературы…20
Приложение .….21

Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации.
Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору кандидатов на более ранней стадии и, чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в оценку сотрудников.
Задание
1. Какие методы в работе использовал консультант, прежде чем сделать выводы?
2. Составьте план обследования состояния дел в организации.
3. В чем заключались рекомендации консультанта? Что в дополнение к ним Вы могли бы предложить?
Ситуация 2
Компьютерная компания одного из небольших городов России с численностью населения порядка полумиллиона человек на рынке уже более 20 лет. Имеет собственный офис, торговый зал. Основным направлением деятельности фирмы является продажа компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого в компании существуют такие направления деятельности как IT-аутсорсинг и сервисное обслуживание техники, проектирование и монтаж информационных сетей. Вплоть до кризиса 2008 года компания показывала стабильные темпы роста.
Прибыль от розничных и корпоративных продаж была примерно сопоставима. На сегодняшний день штат сотрудников составляет около 40 человек. Стоит отметить не совсем стандартную организацию компании. В компании нет обособленных отделов продаж для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо этого выделено единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники которого взаимозаменяемы. Т.е каждый сотрудник при необходимости может работать и с корпоративными, и с розничными клиентами, а также заниматься закупкой определенной группы товаров. Высокая компетенция продавцов поддерживается участием в закупках, тем самым они хорошо ориентируются в новинках, наличием товаров у поставщиков, логистических схемах поставки.
Ставка всегда делалась на командную работу, что давало хорошие результаты. В основном в компании подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе в таких условиях. Активными продажами компания никогда не занималась, клиенты приходили сами (естественно, компания много рекламировалась) и значительная часть постоянных корпоративных клиентов прошла через розницу.
После кризиса 2008 ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз (корпоративные остались примерно на том же уровне). Сегодня компания живет в основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Функционируют и другие направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками компания не может, поэтому основной упор следует сделать на развитие корпоративного сегмента.
Система оплаты труда сотрудников отдела продаж – окладно-премиальная. Размер оклада определяется в зависимости от квалификации, опыта и стажа и назначается руководителем компании. Премиальная часть – процент от сверхпланового объема продаж за период – распределяется пропорционально окладам. С 2008 года с падением объемов продаж премия не выплачивается.
Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, сейчас не работает. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Сложность заключается в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудников. Психологическое тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставит стабильность, в том числе и в заработной плате.
Поэтому попытка перехода на модель активных продаж может привести к следующим проблемам:
1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей, воспитанных в сложившейся корпоративной среде, смогут заняться активными продажами. При этом на многих из них «завязаны» ключевые клиенты.
2. Внедрение мотивационных стимулов от личных объемов продаж приведет к возникновению конкуренции среди продавцов, что идет в разрез с существующей корпоративной этикой и действующими производственными процессами.
3. Постоянных ключевых клиентов вполне устраивает существующая система работы, и перестройка может привести к их потере.
Задание
1. Есть ли необходимость и причины обращения за консультационной помощью к профессионалам?
2. Опишите алгоритм выбора консультанта в данном конкретном случае.
3. Сформулируйте и структурируйте основные задачи для консультационной фирмы и опишите ожидаемые результаты

Заключение….23
Список использованных источников….25
Приложение .….27