«Разработка альтернативной стратегии» - Дипломная работа

Содержание

Введение…. 3

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ …

7

1.1. Понятие, сущность и классификация стратегий…. 7

1.2. Разработка и оценка стратегических альтернатив…. 14

2. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ОМК-СТАЛЬ»….

23

2.1. Общая характеристика предприятия.…. 23

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании… 31

2.3. Анализ факторов внешней и внутренней среды компании…. 44

3. ПУТИ ДАЛЬНЕЙШЕГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО

РАЗВИТИЯ ОАО «ОМК-СТАЛЬ»….

58

2.4. Выбор стратегии развития…. 58

3.2. Разработка мероприятий в поддержку выбранной стратегии…. 65

Заключение…. 71

Список использованных источников и литературы…. 76

Введение

ВВЕДЕНИЕ

Роль стратегии, позволяющей предприятию выживать в конкурентной борьбе и эффективно осуществлять деятельность в долгосрочной перспективе, значительно возросло в последнее время. Это связанно со следующими факторами:

 ускорение изменений в окружающей среде;

 появление новых запросов и изменение позиции потребителя;

 появление новых возможностей для бизнеса;

 развитие информационных сетей;

 широкая доступность современных технологий;

 изменение роли человеческих ресурсов.

Все эти факторы привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, определяющее сферы, средства и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы человеческих ресурсов, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает реализовывать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Выбор стратегии развития из возможных, должен отвечать на следующие наиболее важные вопросы:

 Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?

 Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах?

 Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Таким образом, важность альтернативного выбора стратегии развития для предприятия для определения наиболее перспективных направлений развития и обуславливает актуальность темы дипломного исследования.

Степень научной разработанности темы. Вопросы стратегического развития предприятий разработаны довольно основательно. Различным аспектам развития предприятий: маркетингу, конкурентоспособности, посвятили свои научные труды такие авторы, как: Багиев Г.Л, Друкер П.Ф, Дункин Дж. У, Тамбовцев В.Л, Сирополис Н.К, Энджел Д, Гайденко Т.А, Азоев Г.Л, Маслова Т.Д. и др.

Вопросы стратегического планирования рассматривается в трудах таких известных авторов, как: Афанасьев М.П, Боумэн К, Градов А.П, Круглов Н.И, Томпсон А.А, Стрикленд А. Дж, Виханский О.А. и др.

Объект исследования – ОАО «ОМК-Сталь», представляющее собой крупнейший металлургический холдинг в Российской Федерации, занимающийся производством металлургического проката.

Предмет исследования – процессы стратегического планирования.

Цель исследования заключается в выборе наиболее перспективной стратегии долгосрочного и устойчивого развития конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели были выбраны следующие задачи:

 рассмотреть теоретические аспекты формирования и выбора стратегии развития;

 рассмотреть общую характеристику ОАО «ОМК-Сталь», основные направления деятельности;

 провести анализ финансово-хозяйственной деятельности на основе консолидированной отчётности;

 провести анализ внешней и внутренней среды;

 произвести оценку и выбор стратегии развития.

Методологическую базу исследования составляют работы российских и зарубежных учённых, таких как: А. Чандлер, И. Ансофф, Г. Клейнер, Д. Хасси, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, С.А. Попов, Л. И. Евенко и другие.

Методы исследования: общенаучные – аналитический, структурно-функциональный, дескриптивный, частнонаучные – балансовый, статистический, методы анализа внешней и внутренней среды, оценки и выбора стратегических альтернатив.

Эмпирические база исследования: консолидированная финансовая отчетность, данные Управления по развитию персонала ОАО «ОМК-Сталь», Управления стратегического планирования ОАО «ОМК-Сталь», годовые отчёты предприятий, входящих в холдинг.

Теоретическая значимость обусловлена систематизацией теоретического материала по предмету исследования.

Научно-практическая значимость дипломной работы обуславливается возможностью использования разработанных рекомендаций по стратегическому развитию мероприятий для повышения эффективности деятельности предприятий холдинга в долгосрочной перспективе.

В соответствии с системной логикой была выбрана следующая структура дипломного исследования. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе проводится анализ теоретических аспектов стратегического развития: определяется понятие и сущность стратегического развития, классификация стратегий, методы оценки и выбора стратегических альтернатив.

Во второй главе проводится анализ истории становления холдинга, основных направлений деятельности, проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности на основе консолидированной отчётности, анализ внешней и внутренней среды.

В третьей главе рассматриваются возможные СЗХ, производится оценка и выбор стратегических альтернатив, составляется план тактических мероприятий по реализации плана стратегического

Заключение

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании существующих в литературе определений, можно сформулировать следующее обобщенное определение стратегии, которая представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

В современной теории менеджмента выделяют следующие типы стратегий: базовая, конкурентная, функциональная.

Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Выделяют четыре базовые стратегии: ограниченный рост, рост, сокращение, комбинированная стратегия.

Конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией.

Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов подразделений, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе - стратегическая сегментация, то есть, группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

При выборе стратегических альтернатив можно использовать матрицы БГК и матрицу «МакКинзи».

Первая представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма. БКГ основана на использовании для определения перспектив показателя – рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали – соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке; распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Двухмерная матрица может быть дополнена более сложными инструментами оценки. При этом темпы роста заменяются концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка используют понятие будущих конкурентных позиций, фирмы.

Анализ предприятия в аспекте развития и финансового состояния показал следующее.

ОАО «ОМК-СТАЛЬ» – это крупный металлургический комплекс России. Цель компании - стать самой эффективной компанией в черной металлургии России, производящей продукцию для трубного и металлургического рынка.

Организационная структура управления холдингом является дивизиональной. В ней две «продуктовые» группы. Каждую группу возглавляет вице-президент. В его подчинении находится свой «штаб» с функциональными службами, осуществляющими функциональное руководство предприятиями, входящими в группу. Каждое предприятие возглавляет исполнительный директор.

Компанию возглавляет Президент, у которого в подчинении находится центральный штаб, осуществляющий функциональное руководство всей компанией по направлениям: инвестиционное; инновационное; маркетинг; стратегическое развитие.

Базовой стратегией компании является стратегия устойчивого роста.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании показал, что доля собственного капитала составляет почти 50% от валюты баланса, что показывает, что у компании достаточно средств для дальнейшего развития. Незначительное уменьшение капитала и рост краткосрочной задолженности (долги перед поставщиками) свидетельствует об инвестициях в производство. У компании достаточно средств для дальнейшего развития производства.

Исходя из показателей финансового состояния и хозяйственной деятельности, можно говорить, что для компании подходит базовая стратегия роста.

Анализ внешней и внутренней среды показал. Факторы внешней среды благоприятны для интенсивного развития ОАО «ОМК-СТАЛЬ», при условии модернизации производства и внедрении прогрессивных технологий. Неблагоприятным фактором является возрастание конкуренции в отрасли между крупнейшими холдингами. Важными критерием эффективного функционирования во внешней среде являются также поддержка со стороны государственных структур, эффективное управление персоналом, качество продукции.

Анализ конкурентоспособности в отрасли показал, что на первом месте по перспективной конкурентоспособности является – ОАО «ОМК-СТАЛЬ», основным конкурентом является НЛМК. Наша компания является вторым по всем показателям, и первым в аспекте управления персонала.

Анализ внешней среды показывает, что ОАО «ОМК-СТАЛЬ» наиболее эффективно по сравнению с конкурентами использует благоприятные факторы внешней среды и нейтрализует неблагоприятные, благодаря эффективной системе управления.

Анализ внутренней среды показал, что большинство внутренних позиций обозначены высокой оценкой, что предполагает возможность активной наступательной стратегии во внешней среде.

Для холдинга наиболее востребованы стратегии: внутренней интеграции производства; развитие стратегии управления персонала во всех аспектах; развитие собственную научно-производственную базу.

При выборе стратегии развития было выявлено.

Основными СЗХ для ОАО «ОМК-СТАЛЬ» являются: поставки продукции для строительства, газо-нефтепроводов, автомобильной промышленности и модернизирующейся транспортной системы РФ

Анализ показал, что для всех СЗХ наиболее оптимальной является стратегия роста. Реализовать это можно за счёт внутренней интеграции производств холдинга. Этого можно достичь, посредством создания своего конвертора, производства рулона, стана для производства листа. Заводы компании освобождаются от внешних поставщиков, что позволяет снизить цены на готовую продукцию, контролировать качество. Предлагаемая вертикальная интеграция производства позволит осуществлять стратегию роста во всех СЗХ ОАО «ОМК-СТАЛЬ».

Для достижения стратегии по вертикальной интеграции производства, необходимо: открыть собственный конвертор; открыть производство рулона; запустить стан для производства листа. Предлагаемые мероприятия позволят освободить холдинг от зависимости по внешним поставкам из зарубежных и российских компаний, в связи, с чем рентабельность от реализации повысится с 28% до 37%. Необходимые финансовые вложения окупятся в течение трёх лет. Таким образом, тактические мероприятия по открытию производств стали, рулона, экономически оправданны в стратегическом аспекте.

Разработан блок мероприятий по управлению персоналом, включающий: открытие и развитие базы ПТУ при заводах для подготовки молодых кадров; открытие центров по профессиональной переподготовке рабочих и ИТР при заводах, с целью обучения новым технологиям; открытие центра по переподготовке управленческого персонала при штабе в Москве. создание системы оплаты для руководящего персонала холдинга, привязанной к финансовым результатам; дополнительное пенсионное страхование всех сотрудников.

Для развития инновационных технологий необходимо открыть научно-производственный центр со сферами деятельности: информационные технологии; технологии проката; металлургические технологии и др.

Успешная деятельность центра должна основываться на сотрудничестве с ведущими ВУЗАми России такими как: МИСИС, Уральская Горная академия и др., что позволит ещё на этапе обучения привлекать к научной работе на конкретном производстве перспективных студентов и аспирантов на основе их материальной мотивации, с привлечением в будущем для работы на предприятиях холдинга.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники

Опубликованные

1. Гражданский кодекс РФ. Ч. 1. от 30.11.1994 с последними изменениями, внесёнными Федеральным законом от 30. 12. 2004. № 217-ФЗ //СЗ РФ. 1994. № 32. Ст.-3301; 2005. № 1. Ст. - 43

2. Гражданский кодекс РФ. Ч. 2. от 26.01.1996 с последними изменениями, внесёнными Федеральным законом от 23.12. 2003 № 182-ФЗ//СЗ РФ. 1996. № 5. Ст. – 410; 2003. № 52. Ст. – 5034.

3. Налоговый кодекс РФ (часть первая) от 31.07.1998. № 95-ФЗ с последними изменениями, внесёнными Федеральным законом от 29.07.2004. № 95-ФЗ//СЗ РФ. 1998. № 3. Ст.-3824; 2004. № 31. Ст. – 3231.

4. Налоговый кодекс РФ (часть вторая) от 05.08. 2000. № 117-ФЗ с последними изменениями, внесенными Федеральным законом от 29.07.2004.//СЗ РФ. №11. Ст. – 3122; 2004. № 31. Ст. – 3231.

5. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02. 2002. №31-ФЗ с последними изменениями, внесёнными Федеральным законом от 21. 03.2002 № 31-ФЗ //СЗ РФ. 1998. №7. Ст.-785; 2002. № 12. Ст. – 1093.

6. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 21.07.1997. № 12 –ФЗ с последними изменениями, внесёнными Федеральным законом от 23. 12. 2003. № 179-ФЗ//СЗ РФ. 1997. № 43. Ст. – 4190; 2003. № 52. Ст. – 5031

7. Федеральный закон «О бухгалтерском учёте» от 21.11.1996. № 129-ФЗ с последними изменениями, внесёнными Федеральным законом от 30.06. 2003 № 86-ФЗ//СЗ РФ. № 48. Ст. – 5369; 2003. № 27. Ст. – 2700.

8. Федеральный закон РФ «О финансовой аренде (лизинге)» от 29.10. 1998 г. № 164-ФЗ СЗ РФ 1998 г. с измен. от 2001 г.

9. Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 23.12. 2003. № ФЗ-185//СЗ РФ. 2003. № 52. Ст. – 5037.

10. Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 23. 12. 2003. № ФЗ-185//СЗ РФ. № 52. Ст. – 5037.

11. Указ Президента РФ «О развитии финансового лизинга в инвестиционной деятельности» ред. от 17.09. 1994 г. № 1929 СЗ РФ 1994 г.

12. Положение по ведению бухгалтерского учёта и бухгалтерской отчётности в РФ, утв. приказом Минфина России от 29.07.1998. № 34-н.

Неопубликованные:

13. Устав ОАО «ОМК-Сталь» от 16.07.1992 г. утв. приказом генерального директора.

14. Положение об организационной структуре управления ОАО «ОМК-Сталь» - утв. Советом директоров 17.11. 2006.

15. Консолидированная финансовая отчётность ОАО «ОМК-Сталь» за 2008 г./утв. Президентом 18.04. 2009 г.

16. Отчёт Директора по стратегическому развитию ОАО «ОМК-Сталь» за 2008 г.

17. Отчёт управления по маркетинга ОАО «ОМК-Сталь» за 2009 г./утв. Президентом ОАО «ОМК-Сталь» - 17. 03. 2010.

Литература

18. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

19. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., ЮНИТИ. 2006.

20. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 3.

21. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2004.

22. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2003.

23. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. – М., Финстатинформ. 2005.

24. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Конспект лекций – СПб.: Питер. 2007.

25. Банк В.Р., Банк С.В, Тараскина А.В. «Финансовый анализ» - М., Проспект. 2005.

26. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – СПб., Питер. 2007.

27. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2004.

28. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., МГУ.2006.

29. Володина А.А. Управление финансами. – М., Инфра-М, 2004.

30. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

31. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Методические рекомендации. Организационные структуры. – СПб., Спецлитература. 2007.

32. Джексон Л. Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. – М., 2008.

33. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2008.

34. Есипов В.Е. Цены и ценообразование. – СПб., Питер. 2008.

35. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2008

36. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М., Дело и сервис. 2003.

37. Кныш М.И. Конкурентные стратегии. – СПб., Питер. 2008

38. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. – М., Финансы и статистика. 2006.

39. Ламбен. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – Спб., Питер. 2005.

40. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

41. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007

42. Маслова Т.Д. Системное управление реализацией маркетинговой концепции развития предприятия. – СПб, СПбГИА. 2007.

43. Мескон М. X. , Альберт М. , Основы менеджмента: Пер с англ. – М: Дело, 2003.

44. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие предприятия. – М.: ПРИОР, 2003,

45. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.- СПб.:Изд-во СПбУЭФ,2003

46. Попов С.А. Стратегическое управление. – М.: ИНФРА-М, 1999, с. 72-74.

47. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2008

48. Томпсон А.А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для ВУЗов: М.: Банки и биржи, Юнити, 2008

49. Хасси Д. Стратегия и планирование. Пер. с англ. Под ред. Л.А. Трофимовой. – СПб.: ПИТЕР, 2008.

50. Шапиро В.Д. Управление проектами. – СПб., ДваТри. 2005.

Электронные ресурсы

Официальный сайт ОАО «ОМК-Сталь». – h**t://w*w.omk.r*