«Анализ маркетинговых каналов АО СПО «Арктика»» - Контрольная работа

Последняя реконструкция была проведена в 19881990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности достигли 2 млн. погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн. руб. Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставной капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.
В чем проявлялась нестратегичность исходного управления «Текстиль-1»?
Раздел № 2
Организационная структура. Как в типичном акционерном обществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое назначает генерального директора. Генеральный директор, в свою очередь, назначает членов правления. В состав правления «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства. Организационная структура следует технологической цепочке: прядение  ткачество  окраска и отделка.
В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненный коммерческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации.
Генеральный директор оставил за собой общий контроль, определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственными партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Васильевым и коммерческим директором Арнольдом Валентиновичем Зеленовым.
Иван Алексеевич  ветеран текстильной отрасли. Он работает на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд Валентинович  недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким, стажировавшийся за рубежом.
Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда  все проблемы тащатся к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается принимать самостоятельные решения».
Как бы вы сформулировали сегодняшнюю миссию данной организации?
РАЗДЕЛ № 3
Ситуация в российской текстильной промышленности. Российская текстильная промышленность  одна из отраслей, в наибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, сказавшиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую картину:
1) спад массового спроса. Население стало гораздо больше тратить на питание, чем прежде, и гораздо меньше на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г.;
2) дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся на уровне 8090% мирового уровня;
3) после либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% всего российского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной промышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн. погонных метров  22,4% от уровня соответствующего периода 1991 г.
Проведите SWОТ-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Сравните результаты.
РАЗДЕЛ № 4
Рыночная позиция «Текстиль-1»
Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было проведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фабрик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И. А. Васильев убежден, что «шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества».
Руководство «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли  обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и колхозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала.
В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т.е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предоставить «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.
4.1.Охарактеризуйте стержневую компетенцию и конкурентные преимущества «Текстиль-1».
РАЗДЕЛ № 5
Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт, как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате, единственными надежными отечественными потребителями остались в основном специализированные торговые дома, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей  менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.
С 1992 г. возникли новые потребители  американские и германские оптовики швейных изделий. На данном рынке «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и украинскими швейниками. Спрос таким образом полностью зависит от конкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков.
Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества:
низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно затраты на рабочую силу. Действительно, уровень зарплаты работников «Текстиль-1» не превышает 200 дол. в месяц;
высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла;
высокий образовательный уровень рабочей силы. На «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих  среднетехническое образование. Высокий уровень образования облегчает освоение новой технологии производства и нового оборудования;
высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз для Индии.
Руководство «Текстиль-1» трезво оценивает свои конкурентные преимущества как временные. Действительно:
дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам;
качество тканей постепенно снижается с износом оборудования. Так, «Текстиль-1» не смог принять несколько заказов, потому что выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.
В целом, структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела следующим образом:
80% тканей поставлялось четырем американским фирмам;
10% тканей забирала одна немецкая фирма;
10% реализовывались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.
5.1.Какие факторы внешней среды стали определяющими при построении трех указанных сценариев?
РАЗДЕЛ № 6
Рыночная ситуация глазами руководства компании. Иван Алексеевич Васильев говорит: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике “Имени 8 Марта”. Так что нам пришлось обратиться на Запад, и, в конечном счете, мы вышли на людей из Гармент Дистрикт в Нью-Йорке  квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.
Ребята из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, которая берет наши ткани и пошивает из них пальто. Какие этикетки к ним прилепляются  это уже не наше дело».
Продолжает Арнольд Валентинович Зеленев: «Этикетки  это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы продаем нашу ткань, скажем, по 5 дол. за метр. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще 4 дол. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется между 60 и 70 дол., а розничная цена  8995 дол. Так что вы видите, наша доля в цене не превышает 17%».
Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная возможность повысить рентабельность работы  установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе, такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирается. Однако, американцы покупают 80% нашей продукции. С одной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, а с другой  поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые американцами, жмут нас все сильнее».
Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 дол. за метр ткани 2 дол.  затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ремонт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, поддерживаем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В результате, из стандартной “штуки” сукна длиной 27 м мы имеем только 34 м чистой прибыли, т.е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию».
Какие разделы и подразделы стратегического плана могут быть сформированы на базе вышеизложенной информации?
РАЗДЕЛ № 7
Финансовая ситуация на фирме глазами руководства. Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас  1,20. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолженности на 2,3 млрд. руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд. руб. Главная причина наших долгов  политика поставщиков шерсти и красителей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборотный капитал. По норме нам надо около 2 млрд. руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,31,5 млрд. Остальное достаем через кредиты под людоедские проценты».
Иван Алексеевич Васильев подхватывает: «На самом деле самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 34 месяца. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому Году».
Стратегический выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий.
Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда.
Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться внедрить ряд мер по улучшению качества продукции:
будет создан специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;
будет перестроена система контроля качества. В настоящее время контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;
предлагается децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-экономического отдела предлагается создать в каждом производстве прядение, ткачество, отделку, «экономические бюро». Главной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.
Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фирмы не только в составе совета директоров, но и в составе правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.
Генеральный директор склоняется к варианту 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на выживание компании.
РАЗДЕЛ № 8
«Текстиль-1» в 2001 г.
Прошло более шести лет. Мы разговариваем с А.В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора ОАО «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального, И.А. Васильева.
«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши метания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания и развития. Что же на самом деле получилось?
Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. 50% нашей продукции идет на экспорт в США. Но сейчас наша задача сократить экспорт. На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача: удержать свой рынок.
А свой рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то, чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства  сырья. Большинство западных шерстяных тканей производятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это так называемое короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например капрон. Так что в импортных тканях 1020% капрона. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK»  обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальным международным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL»  только новая шерсть. Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.
Второй слабостью были ограничения при сбыте тканей внутри страны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами гнали унылые отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц  и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились, «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то и нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.
Ну, и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».
Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г.  почти на 14%. «Великолепная семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский Камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произвели в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы считаем предприятия “большой семерки” не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие кампании в защиту отечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 19931994 гг., уже не удастся никому».
(Гурков И.Б. Государственный университет  Высшая школа экономики.)
Какие важные стратегические изменения были реализованы на практике?

Задание: произвести оценку поставщиков 1 и 2 по результатам работы для принятия решения о продлении договорных отношений с одним из них.
Кейс.
«Минесота Майнинг энд Менуфекчуринг» (ЗМ) является иллюстрацией успешно действующей глобальной компании. Примерно 50% поступлений на счета компании осуществляется от деятельности зарубежных филиалов и предприятий. ЗМ действует в 55 странах, где на ее предприятиях трудятся более 90 тыс. чел. Продукция компании – это более 60 тыс. наименований. Большое внимание компания уделяет НИОКРу, регулярно затрачивая на исследования и разработки более 6% от суммы всех поступлений.

Перечислите и прокомментируйте требования, предъявляемые к товарному знаку

3. Финансовая стратегия ПАО «Сбербанк России» 17
Заключение 23
Список литературы 25

Отразить бухгалтерскими записями хозяйственную ситуацию, рассчитать НДФЛ с доходов в виде материальной выгоды при условии, что ставка рефинансирования с начала года составляла 8,25 % годовых.

3.Перспективы развития «Азиатско-Тихоакеанский банк» (ПАО) 12
Заключение 14

1.2. Опыт бюджетной политики РФ в кризис 4
1.3. Особенности бюджетной политики до 2017 года 10
Заключение 13
Список литературы 15

1.3.Структура и функции органов управления 8
1.4.Технико – экономические показатели и их анализ 11
2.Бухгалтерский учет в ООО «Объединенные Консультанты» 13
2.1.Организация и форма бухгалтерского учета в ООО «Объединенные Консультанты» 15
2.2.Учетная политика 17
2.3.Рекомендации по совершенствованию учетной политики 24
2.4.Применяемая система налогообложения 26
2.5.Формирование и анализ себестоимости продукции, работ, услуг организации 28
3.Индивидуальное задание 31
3.1.Учет продажи услуг и финансового результата 31
3.2.Технико-экономическая характеристика и анализ объекта исследования 32
3.3.Документооборот учета продажи услуг и финансового результата и автоматизация его обработки 33
3.4.Регистры бухгалтерского и налогового учета, применяемые бухгалтерские проводки 35
Список использованных источников 36

1.2. Анализ внешней среды 13
2.АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СОЦИАЛЬНОЙ СРЕДЫ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»….20
2.1. Общая характеристика ПАО «Сбербанк России» 20
2.2. Анализ внешней среды ПАО «Сбербанк России» 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 33

средний индекс темпов роста рынка по оси Y = 100%;
среднее значение относительной доли рынка по оси X.
Исходные данные приведены в таблице 1.
Таблица 1 – Исходные данные
Показатель Продукт №1 Продукт №2 Продукт №3 Продукт №4 Продукт №5 Продукт №6
Объем реализации прошлого года, тыс. руб. 107 333 237 342 346 225
Объем реализации текущего года, тыс. руб. 124 360 260 380 107 124
Доля рынка предприятия 7 18 8 23 22 17
Доля рынка конкурента 11 8 10 9 12 14