«Правила принятия коллективных решений. (По дисциплине: «Управленческие решения»)» - Реферат

Процесс принятия коллективного принятия решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения – одна из важных функций руководителя, а организация группы для принятия такого решения – особенно сложная функция.

В принятии решений проявляются личностные особенности менеджеров, и вместе с тем это процесс, который протекает в группах. В мире бизнеса менеджеры единолично принимают важные решения скорее в исключительных случаях. Эффективность процесса принятия решения нередко зависит от того, сумеет ли менеджер привлечь к разрешению проблемы необходимых для этого людей.

1 Принятие групповых решений

Сущность и специфика группового принятия решений

Управленческое решение – протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий [2, c. 192].

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная

связь

По способу принятия решения подразделяются на индивидуальные, групповые и коллективные. Индивидуальный подход к принятию решений предпочтительнее в условиях дефицита времени. В то же время важное преимущество групповых и коллективных решений – возможность учесть опыт и знания разных людей. Решения, связанные с радикальными изменениями в организации, должны приниматься коллективно.

Разновидностью групповых решений являются коллегиальные (решения советов, правлений). Коллегиальная и коллективная формы принятия решений снижают оперативность управления и усложняют определение ответственности за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям, и повышают обоснованность выбора при условии профессионализма лиц, принимающих решение

После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов.

Вторая фаза носит оценочный характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.

Третья фаза представляет собой поиски решения, когда от группы требуется максимум воображения для разработки различных идей по решению рассматриваемой проблемы.

Принятие решения из предложенных вариантов составляет содержание четвертой фазы. При этом варианты решения группа сопоставляет с оценками, установленными во время второй фазы, одни из них она отбрасывает, другие - объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы .

1.Групповая задача как объект принятия группового решения

Среди выделяемых специалистами переменных процесса принятия коллективного принятия решениявесьма существенное место занимает задача: во многом она может быть квалифицирована как источник и объект этого процесса.

Наиболее обобщенная классификация групповых задач разработана Д. Хакменом – Ч. Моррисом и включает следующие типы групповых задач:

• продуктивные (их решение ведет к получению оригинальных, творческих продуктов, новых идей);

• дискуссионные (требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки согласованного решения);

• проблемные (требуют выявления специфики процесса, развертываемого с целью решения некоторой проблемы).

Групповая задача (согласно М. Шоу) имеет такие измерения, как:

• трудность (величина усилия, требуемого для выполнения задачи);

• множественность решений (сложное измерение, включающее набор возможных приемлемых решений, альтернативы выполнения задачи);

• внутренний интерес к задаче (степень, в которой задача сама по себе представляет интерес для членов группы, побуждая их активность);

• требования кооперации (степень интеграции действий членов группы для выполнения задачи);

• популяционное знакомство (степень, в которой члены группы уже сталкивались с подобной задачей в жизни).

Проведено множество экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности:

1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации;

2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.

Некоторые из форм групповых дискуссий хорошо известны, они выдвинуты самой практикой, их ценность давно осознана и даже получила закрепление в пословицах («ум хорошо, а два лучше» и т.д.).

Например, широко практикуемой формой являются различного рода совещания, что – в терминах социально-психологического анализа – является своеобразной формой групповой дискуссии.

Деловое совещание – элемент управленческой деятельности руководителя, наиболее распространенная форма управления, позволяющая использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем, организовать обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями и оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.

Совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации

Наряду с этим в исследованиях по проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна из них получила название «брейнсторминг».

согласие/несогласие с мнениями других экспертов, скорректировать свою точку зрения и т. д. до тех пор, пока не будет достигнут консенсус.

Использование метода Дельфи достаточно сложно. Оно требует особой тщательности еще на стадии отбора экспертов, скрупулезной подготовки опросных листов и их предварительного тестирования.

Главное преимущество метода состоит в возможности получить развернутые, прозрачные и объективные результаты. В отличие от традиционных панельных заседаний, метод Дельфи не дает эффекта влияния авторитетных и активных участников на остальных, а также снимает проблему собрать всех экспертов в одно время в одном месте.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Морфологический метод был предложен в 1966 г. швейцарским астрофизиком Цвики. Основная идея метода состоит в уменьшении сложности проблемы через ее разделение на компоненты, причем эти компоненты должны быть относительно независимыми от общей проблемы.

Морфология – учение об упорядоченном мышлении представляет принципы и правила, следование которым повышает целенаправленность и рациональность процесса выработки решения. Морфология вскрывает многообразие возможных решений, которые могут возникнуть в ходе комбинации всех возможных альтернатив решения подпроблем.

Основная область применения метода – поиск инновационных решений, причем здесь идет сознательное обращение к уже существующим частичным решениям. Морфология применяется прежде всего для развития материальных объектов (например, разработки новых продуктов).

Метод включает шесть этапов:

• общая постановка задачи;

• проблема разделяется на компоненты (параметры), от которых зависит ее решение;

• для каждого параметра формируется перечень известных и потенциальных решений;

• параметры и их решения сводятся в «морфологический ящик» (специальную матрицу);

• содержащиеся в матрице решения комбинируются в общие решения;

• новые решения проверяются на реализуемость.

Морфология превосходно подходит для комбинации уже существующих частичных решений в общее решение.

Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки.

Для использования метода аналогий необходимо:

• вычленить причину затруднений;

• предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;

• посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);

• сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Случайность выступает в роли толчка для нашего мышления. И благодаря особенностям мышления, мы можем использовать в роли случайного стимула что угодно.

Метод «635». Метод был открыт в 1968 году немецким профессором Рорбахом. При использовании этого метода каждый из участников группы получает лист бумаги одинакового размера, разделенный на 3 столба и 6 строк, т.е. лист содержит 18 клеток. Теперь каждый участник должен записать в первую клетку каждого столба по одной идеи. Через 3-5 минут (в зависимости от сложности задачи) лист одновременно передается соседу по часовой стрелке. Теперь каждый участник должен попытаться развивать или дополнить эту идею. Этот цикл продолжается, пока (в идеальном случае) все клетки не будут заполнены.

Название этого метода исходит из того, что оптимально участвуют 6 человек, которые формулируют по 3 идеи и эти идеи по 5 раз развиваются или дополняются. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё». Ее суть состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

• диктатора — за основу берется мнение одного лица.

Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

• принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию

шахматисту в престижном турнире и предпочесть почетное поражение или совершить рискованный ход, за которым может последовать грандиозный успех или полный провал.

Члены групп сначала индивидуально выполняли задания, а затем проводили групповую дискуссию и решение принимали коллективно. Было выявлено, что во втором случае «рискованная» альтернатива выбиралась гораздо чаще.

Сдвиг риска (феномен социальной психологии) – более высокий уровень рискованности действий, на которые решается группа, в сравнении с действиями ее членов, когда они выступают автономно. Объясняется тем, что мера ответственности за ошибочное решение распределяется между всеми членами группы и из-за этого снижается.

Стратегии выработки группового решения

Сущность принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения.

В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки коллективного принятия решения— стратегия суммирования рангов. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, производится ранжировка — выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2: 3+2+2=7, по а3: 1+1+4=6,по а4: 2+1+4+3=9. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей (чем ниже ранг, тем больше предпочтение). В данном примере это решение а3.

Еще одним вариантом стратегии коллективного принятия

Руководителю следует знать об этих стратегиях и при решении конкретной задачи, учитывая специфику группы, выбирать один из них или комбинировать, чтобы максимально повысить качество принимаемого группового решения.