«Аттестация служащих органов местного самоуправления (МСУ)» - Дипломная работа

Содержание

Содержание

Введение….3

1 Теоретические основы аттестации персонала….6

1.1 Аттестация персонала: понятие, этапы проведения, значение….6

1.2 Нормативно-правовые акты по вопросам аттестации….12

1.3 Формы и методы проведения аттестации….22

2 Проведение аттестации персонала в Администрации муниципального образования г. Геленджик…36

2.1 Организационно-экономическая характеристика Администрации МО г. Геленджик.….36

2.2 Особенности аттестации персонала Администрации…44

2.3 Проведение и результаты аттестации персонала Администрации МО г. Геленджик….48

3 Пути совершенствования аттестации персонала Администрации….58

3.1 Основные мероприятия, направленные на совершенствование деятельности персонала Администрации….…58

3.2 Правовое обоснование предлагаемых мероприятий.….60

Выводы и предложения….69

Список использованной литературы….73

Приложения….76

Введение

Введение

Аттестация персонала, не так давно перешедшая с Запада в Россию, завоевывает в современных компаниях все большую популярность. Это сегодня не только мощный, но и весьма модный инструмент кадровой политики. Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Актуальность выбранной темы дипломной работы обусловлена следующим обстоятельством.

В процессе аттестации персонала мы проводим инвентаризацию бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Самое главное в аттестации – это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное - это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над «i», а мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал. К сожалению, большинству российских руководителей проведение таких мотивационных бесед даже во сне не снится.

Исходя из вышесказанного, определим цель, объект и предмет работы.

Цель работы – изучение аттестации персонала государственных служащих на примере Администрации муниципального образования г. Геленджик, определение основных направлений совершенствования в данной области.

Объект работы – Администрация муниципального образования г. Геленджик.

Предмет работы – процесс проведения аттестации персонала (государственных служащих).

Задачи исследования сформулируем соответственно цели:

― рассмотреть теоретические основы аттестации персонала и, в частности, государственных служащих;

― провести анализ аттестации персонала в Администрации г. Геленджика;

― определить основные пути совершенствования проведения аттестации.

Теоретико-методологическую базу исследования составили труды многих исследователей по проблеме проведения аттестации персонала, таких как: Литягин А., Бирюков О.М., Борисова Е.А., Габричидзе Б.Н., Чернявский А.Г. и др.

Информационной базой исследования явились материалы Администрации муниципального образования г. Геленджик.

В ходе написания работы нами использовались методы:

― аналитический;

― тестирования;

― графический;

― абстрактно-логический;

― экспериментальный.

Заключение

Выводы и предложения

Целью данного дипломного проекта явилось изучение аттестации персонала государственных служащих на примере Администрации, определение основных направлений совершенствования в данной области.

В ходе написания работы, нами были составлены следующие основные выводы:

 оценка эффективности деятельности (аттестация) - процедура постоянная, регулярная. Она служит интересам компании и характеризуется постоянным наблюдением за трудовым процессом в целом и работой каждого сотрудника в отдельности. Каждодневный контроль и «работа над ошибками» - вот самый простой и надежный способ оценивать эффективность деятельности. Работодатели, которые практикуют такой подход, да и работники, привыкшие к подобному вниманию, не страшатся и более серьезного испытания - аттестации. В общем, эти и другие современные кадровые процедуры очень полезны для «здоровья» компании.

 знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России. Необходимость разрешения на уровне федерального закона или закрепления в ТК РФ проблемных вопросов связана, прежде всего, с защитой трудовых прав работников в процессе проверки их квалификации (уровня профессиональной подготовки, знаний, навыков), т.к. по результатам проведения аттестации принимаются решения, изменяющие или сохраняющие аттестуемому занимаемую должность.

 при аттестации следует отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

 органы местного самоуправления совместно с хозяйствующими субъектами Геленджика сумели обеспечить достаточно высокий уровень конструктивной работы и согласованных действий по принципиальным вопросам экономического развития города, но вот с уровнем развития социальной сферы высокого уровня еще не достигнуто. Вся деятельность администрации города строилась на основе сотрудничества и тесного взаимодействия с депутатами Геленджикской городской Думы, Советом директоров промышленных предприятий и трудовыми коллективами, с общественно-политическими, национально-культурными и религиозными организациями, краевыми и федеральными структурами.

 при проведении аттестации персонала Администрации используются как некоторые общие правила и принципы, так правила, регулирующиеся законодательством РФ и иными нормативно-правовыми актами, касающиеся непосредственно муниципальных служащих.

 нам удалось подтвердить гипотезу о том, что проведение аттестации среди муниципальных служащих способствует выявлению специалистов в области муниципального управления, а также персонала, не соответствующего занимаемым должностям. В целом проведение аттестации способствует повышению эффективности управления в муниципальных образованиях.

Анализ результатов аттестации может дать не только лучшее понимание деятельности конкретного работника. Аттестация очень многое дает для понимания ситуации в организации. Очевидно, что результаты зависят от того, какая цель была поставлена и какие методы использованы.

В ходе составленных выводов, нами были разработаны следующие основные рекомендации, направленные на совершенствование процедуры аттестации в Администрации.

1. Перед проведением непосредственно самой процедуры аттестации должна проводиться информационно-консультационная беседа со служащими администрации, что несколько снизить отрицательный эффект настроенности аттестуемых к данной процедуре.

2. Еще одним направлением совершенствования процедуры аттестации является разработка Положения о проведении аттестации в МО г. Геленджик.

3. Необходимо также сформулировать более полный перечень квалификационных вопросов, включающих как знание полномочий и обязанностей муниципальной службы, так и знание Конституции РФ.

4. Необходимо внедрение новых методов аттестации муниципальных служащих. Новые методы аттестации рассматривают коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работы его коллегами и способность работать в коллективе. Одним из таких методов, который в принципе уже используется другими администрациями, является метод «3600 аттестации», при котором муниципальный служащий оценивается своим не только членами комиссии, но и своими сослуживцами, своими коллегами, своими непосредственными руководителями и подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

5. В ходе аттестации, на наш взгляд, возможно и применение индивидуального собеседования. Индивидуальное собеседование проводится в присутствии аттестуемого и руководителя соответствующего структурного подразделения Администрации. Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивает работника и руководителя соответствующего подразделения, а в случае необходимости – его непосредственного начальника – по вопросу служебной деятельности аттестуемого. Обсуждение профессиональных, деловых и личностных качеств аттестуемого работника должно проходить в обстановке объективности, требовательности и доброжелательности.

6. Хорошая аттестация не должна заканчиваться сдачей аттестационного бланка в кадровую службу Администрации. По окончании аттестации, как и по окончании любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно не потерять информацию, собранную в ходе аттестации. И составить план действий – как для муниципальной службы в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников. План должен быть понятным, четким и измеримым. Спектр результатов аттестации достаточно широк.

Список литературы

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.93 г.

2. Федеральный закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» №25-ФЗ от 07 марта 2007 г.

3. Федеральный закон Краснодарского края «О типовом положении о проведении аттестации муниципальных служащих» от 27 сентября 2007 г.

4. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - от 30 декабря 2001 г. с изм. от 9 мая 2005 г.

5. Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утв. постановлением Госкомнауки СССР, Госкомтруда СССР от 05.10.73 (по сост. на 21.02.86).

6. Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утв. постановлением Минтруда России № 27, Минюста России № 8/196 от 23.10.92.

7. Азимова Л.В. Аттестация персонала организаций: методические и организационные аспекты. // Кадровый менеджмент. – 2005. - № 2.

8. Аттестация государственных служащих: гильотина или стимул?: Круглый стол. // Чиновникъ. – 2003. - № 2. – 50 с.

9. Бирюков О.М. Государственное управление. Курс лекций. – М., 2003. – 216 с.

10. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 427 с.

11. Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление.- М.: Финансы и статистика, 2003. – 351 с.

12. Габричидзе Б.Н., Чернявский А.Г. Служебное право. – М.: Дашков и Ко, 2003. – 268 с.

13. Гневко В.А. Государственное и муниципальное управление: менеджмент территорий и отраслей; СПб, 2003. – 401 с.

14. Ембулаева Н.В. «Транснациональная» аттестация по-русски. // Кадровая практика. – 2007. - № 4.

15. Жидкова Е.Г. Оценка качества обучения персонала: подходы и критерии. // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 11. – 50 с.

16. Иванов В.В., Коробова А.Н. Муниципальный менеджмент: Справочное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 348 с.

17. Коротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – М.: Финансы и Статистика, 2005. – 320 с.

18. Леевик Г.Е. Аттестация персонала по международным стандартам качества. – Минск.: БПА, 2007. – 424 с.

19. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003. – 400с.

20. Литягин А. Эффективная аттестация. // Кадровое дело. – 2003. - № 9.

21. Лысенко В. Технология аттестации государственных и муниципальных служащих// Кадры. – 2004. - № 4. – 56 с.

22. Махов Е. Универсальный ключ оценки // Служба кадров. – 2005. - № 6. – 65 с.

23. Нормативное регулирование аттестации работников. // h**t://w*w.kadrovik.r*/.

24. Тарасов В.К. Отбор и подготовка менеджеров. – СПб.: Питер, 2005. – 156 с.

25. Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.

26. Хижнякова А.И. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 159 с.

27. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2004. – 160 с.

28. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2007. – 540 с.

29. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРМА-М, 2003. – 584 с.

Примечания

Отличная работа, много приложений.