«Оптимизация управления персоналом и формирования корпоративной культуры» - Дипломная работа

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И

ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

5

1.1 Понятие, сущность и структура корпоративной культуры 5

1.2 Влияние корпоративной культуры на процесс управления персоналом организации

12

1.3 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры 22

2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ФОРМИРОВАНИЯ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

29

2.1 Организационно-правовой статус 29

2.2 Организационно-экономическая характеристика предприятия 38

2.3 Оценка трудового потенциала предприятия 44

2.4 Методы управления персоналом в МАО «Сединстрой» 47

2.5 Анализ формирования корпоративной культуры на предприятии 57

3 ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

61

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию 61

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий 71

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 74

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 76

ПРИЛОЖЕНИЯ 78

Введение

На современном этапе конкурентное преимущество имеют те производственные субъекты, которые способны адаптироваться к сложным рыночным условиям хозяйствования, четко представляют себе перспективы своего дальнейшего развития и организуют производственную деятельность в соответствии с выбранными стратегическими направлениями. Один из подходов к решению сложившихся проблем состоит в поиске резервов повышения эффективности деятельности предприятий.

Анализ факторов, влияющих на работу менеджеров, свидетельствует о том, что из множества четко выделяются три основных:

― внешняя среда;

― современная, продуманная стратегия развития предприятия;

― корпоративная культура предприятия.

Для российских предприятий актуальность темы корпоративной культуры сегодня особенно велика, поскольку именно культура с ее новыми ценностями и установками становится эффективным «проводником» рыночных преобразований в обществе. Многие отечественные экономисты видят причину замедленного хода многих современных промышленных предприятий в недостаточной институциональной закрепленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и предприятий.

Культура выполняет по отношению к деятельности корпоративную функцию. Причем культура является как фактором детерминирующим деятельность, определяющим цели и мотивы их достижения, так и фактором определяющим, какие формы и методы приемлемы для их достижения в той или иной ситуации, а какие - нет. Она определяет, с одной стороны, наиболее устоявшиеся образцы поведения, а, с другой - выступает в качестве определенного ограничителя поведения индивида, отсекая неприемлемые в данном социуме и в данной ситуации способы достижения цели. Исходя из вышеизложенного, очевидно, что внести изменения в корпоративную культуру не просто. Ей следует уделять пристальное внимание, ибо она играет важную интегративную и координационную роль в жизни предприятия.

На основании вышеизложенного, определены цель, объект, предмет и задачи исследования.

Выдержка из текста работы

2.5 Анализ формирования корпоративной культуры на предприятии

Корпоративная культура — основа жизнедеятельности компании, та рабочая атмосфера, которая нас окружает каждый день. Формирование корпоративной культуры, которая соответствовала бы задачам бизнеса, помогала концентрировать усилия на достижении главных стратегических целей — одна из важнейших задач службы по управлению персоналом. Рано или поздно перед каждой организацией встает вопрос: помогает или мешает эффективной работе предприятия на рынке сложившаяся на нем в настоящее время корпоративная культура? И если диагностика, проведенная менеджерами по персоналу, свидетельствует о том, что данная корпоративная культура не способствует успешному бизнесу, что «эйчарам», в таком случае делать?

Диагностика корпоративной культуры позволяет классифицировать уровень трудовых отношений, сложившихся в различных структурных подразделениях и в организации в целом. Можно выстроить в каждом структурном подразделении соответствующую его задачам политику управления персоналом — или провести коррекцию корпоративной культуры. В качестве основы была взята классификация, предложенная Т. Ю. Базаровым, которая строится с учетом совместного типа деятельности и отношений, возникающих между людьми. В соответствии с этим подходом выделяют следующие типы организационной культуры: бюрократическая, предпринимательская, органическая и партисипативная (рис. 6).

Рисунок 6 - Типы организационной культуры

В практике предприятия МАО «Сединстрой» уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятия МАО «Сединстрой».

1) Изменение стиля руководства:

― привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;

― четкий контроль конечных результатов работы.

На предприятии МАО «Сединстрой» существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

2) Изменение системы вознаграждения:

― вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы;

― переход от фиксированных окладов к премиальной системе.

На предприятии МАО «Сединстрой» перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям - объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а, следовательно, и общей прибыли компании.

3) Построение системы внутреннего PR:

― новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций;

― создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

.

3 ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию

Проанализировав эффективность управления персоналом предприятия МАО «Сединстрой» и, выявив основные проблемы, определим основные направления по повышению эффективности управления в данной сфере.

Одним из мероприятий, совершенствующих управление персоналом предприятия МАО «Сединстрой» является реструктуризация организационной структуры управления.

Анализ организационной структуры бизнеса МАО «Сединстрой» выявил нечеткое распределение функций и обязанностей, а также слабую организацию информационного взаимодействия между участниками бизнес-направлений и структурных подразделений предприятия, согласованность в действиях. Следовательно, существующая организационная структура часто не обеспечивает необходимую управляемость предприятия.

Исполнительным механизмом в системе управления является организационная структура бизнеса. Грамотное определение функций имеет большое значение для точной передачи целей бизнеса на уровень участников-юридических лиц, подразделений и работников. Чем качественнее сформулированы функции, тем выше согласованность действий предприятий, подразделений и работников. Именно организационная структура бизнеса предопределяет порядок взаимодействия, как между юридическими единицами организации, так и между бизнес-направлениями. От того, как структурирован бизнес, зависит, как будет распределяться ответственность, кем и как будут приниматься решения, насколько экономичными будут технологические цепочки. Именно организационная структура должна предусматривать и обеспечивать обратную связь в системе. А без обратной связи невозможно эффективное управление.

Для того чтобы правильно спланировать организационную структуру, выявить слабые места в уже существующей структуре, оценить эффект от реструктуризации бизнеса, нужна управленческая информация о работе частей структуры.

Таким образом, необходима информационная система, которая бы обеспечивала сбор и надлежащий учет всех доходов и расходов каждого подразделения, всюду, где это возможно. Решить эти задачи позволит создание системы учета и отчетности, структуры измерителей результатов работы руководителей всех подразделений, которые, как правило, далеки от совершенства или совсем отсутствуют на украинских производственных предприятиях.

Далее нами также может быть предложен современный механизм управления персоналом предприятия, который, на наш взгляд, должен быть основан, в первую очередь, на мотивации сотрудников (рис. 7).

Заключение

В ходе прохождения преддипломной практики и написания данного отчета нами были составлены следующие основные выводы:

1. Предприятие МАО «Сединстрой» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствие с существующим законодательством и на основании Устава. Подводя итоги по анализу основных экономических показателей, можно сделать вывод, что в целом характер развития предприятия МАО «Сединстрой» носит интенсивный характер, т.е. обусловлен ростом качественных показателей.

2. Принципиальная схема управления предприятия МАО «Сединстрой» представлена дивизиональной формой. Дивизиональная структура управления построена на основе выделения продуктовых центров и принципа децентрализованного производства в самостоятельных отделениях с централизованным контролем по результатам деятельности.

.

Еще одним мероприятием является стимулирование трудовой мотивации посредством карьерного стимулирования. Карьерное стимулирование в настоящее время все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Экономический эффект составит - 35,1% или в денежном эквиваленте - 15159,4 тыс. руб.

Список литературы

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2006.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008.

3. Бочаров В.В. Финансовый анализ. Краткий курс. – СПб.: Питер, 2007.

4. Вахрушина М.А. Управленческий анализ. / М.А. Вахрушина. – М.: Омега-Л, 2007.

5. Грачёв А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Финпресс, 2005.

6. Кевин М. Томсон. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2007.

.

25. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005.

26. Экономика предпринимательства. Курс лекций. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Владос, 2005.

27. Эрминия Ибарра. Обретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеру. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

28. Юртайкин Е. Корпоративная культура российских промышленных предприятий: прошлое никогда не умирает. // Top-Manager. - 2008. - № 5.

Примечания

В приложении достоверная бух. отчетность за 3 года.

Доклад и иллюстративный материал - в подарок!