«Стратегическая реструктуризация предприятия» - Курсовая работа

Содержание

Введение….4

1 Теоретические аспекты стратегической реструктуризации предприятия….…6

1.1 Изменение среды и кризисные явления как стимул для преобразования бизнеса….6

1.2 Сущность, цели и задачи реструктуризации….12

1.3 Основные этапы реструктуризации предприятия…17

2 Анализ финансово-экономической деятельности и среды предприятия ЗАО «Астарта»….23

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия….23

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации….31

3 Проведение стратегической реструктуризации как этапа совершенствования деятельности предприятия ЗАО «Астарта»…42

3.1 Экспресс-диагностика деятельности предприятия как основной этап стратегической реструктуризации….…42

3.2 Основные принципы разработки стратегии и программа стратегической реструктуризации предприятия….44

3.3 Оценка эффективности стратегической реструктуризации предприятия….51

Заключение….55

Список использованных источников….57

Приложение…60

Введение

Актуальность. Современная ситуация в российской экономике характеризуется крайним динамизмом. Постоянно и трудно предсказуемо изменяются правила, по которым ведется бизнес, политическая нестабильность вносит существенную «лепту» во всеобщую сумятицу, хозяйствующие субъекты и конечные потребители изменяют стратегии своего поведение чрезвычайно быстро, резко и постоянно, усиливается конкуренция со стороны мощных западных производителей, российский рынок сужается. На все эти изменения предприятие должно реагировать немедленно и адекватно. В противном случае последствия непринятия нужных решений или принятия несоответствующих решений дадут о себе знать в очень скором времени.

Реструктуризация на предприятиях затрагивает буквально все аспекты деятельности: и маркетинг, и финансы, и кадры, и организационную структуру, и бизнес-процессы, и производственные мощности, и информационные технологии и многое, многое другое.

Следовательно, только комплексная, системная реструктуризация предприятия может дать ощутимый положительный результат. Односторонние, частные решения в самом лучшем случае могут на краткое время скрасить симптомы, но при этом никоим образом не устранят сами болезненные явления и лишь создадут опасные иллюзии у руководства компании.

На основании вышеизложенного, определим цель, объект и предмет работы.

Выдержка из текста работы

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Миссия организации – следить за эффективностью деятельности, делегировать полномочия, рационально использовать ресурсы.

Основной целью деятельности предприятия ЗАО «Астарта» является извлечение прибыли. Предметом (видами) деятельности Общества является:

- предоставление услуг подвижной радиотелефонной связи;

- предоставление услуг местной, внутризоновой, междугородной и международной связи;

- предоставление услуг связи в сети передачи данных и телематических услуг связи;

- предоставление услуг аудиоконференции и видеоконференции;

- предоставление в аренду каналов связи;

- предоставление информационно-справочных услуг;

- создание и обслуживание сетей связи различного назначения;

- сдача в аренду аппаратуры связи;

- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в области новых информационных технологий и систем связи;

- производство, приобретение, адаптация, обслуживание и сопровождение информационных систем и систем связи, телекоммуникационного оборудования;

- продажа телекоммуникационного оборудования;

- проведение проектных, строительно-монтажных, пуско-наладочных работ по созданию и эксплуатации объектов, сооружений и систем связи; проектирование, строительство, ремонт, реконструкция, реставрация и эксплуатация объектов промышленного, жилищного и социально-культурного назначения, сетей и коммуникаций, а также объектов транспортного строительства (тоннелей и мостов);

- организация и проведение операций по купле-продаже, мене, аренде, лизингу жилых и нежилых помещений и земельных участков и другого имущества (в том числе с аукционов и на конкурсной основе);

- управление недвижимым имуществом;

- проведение строительно-монтажных, ремонтных, отделочных, реставрационных, эксплуатационных работ всех видов и типов строений, сооружений, объектов и зданий;

- выполнение функций заказчика и генерального подрядчика;

- клиринговые услуги;

- оценка и экспертиза недвижимого имущества и оборудования;

- оказание консультационных, управленческих и информационно-аналитических услуг;

- осуществление торговой, посреднической и иных видов коммерческой деятельности; рекламная информационная деятельность;

- консалтинг, экспертиза работ, проектов;

- оказание торгово-посреднических, дилерских, брокерских, лизинговых, агентских и маркетинговых услуг;

- оказание содействия в подготовке экономической и иной документации, в проведении переговоров, заключении контрактов;

- осуществление инвестиционной деятельности, проведение инвестиционных конкурсов, отбор и реализация инвестиционных проектов, привлечение зарубежных инвестиций в российскую экономику;

- управление предприятиями и инвестиционными проектами на договорной основе;

- проведение операций на биржевом и внебиржевом товарном рынке;

- участие в разгосударствлении и приватизации предприятий в установленном законодательством порядке;

- разработка и реализация инновационных программ и проектов;

- выполнений инженерных изысканий и всех видов работ, осуществление (организация) научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

- осуществление в соответствии с действующим законодательством внешнеэкономической деятельности.

Структура управления в ЗАО «Астарта» построена на принципе единоначалия. В организационной структуре предприятия управленческие решения передаются сверху вниз, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, т.е. в структуре управления, каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Другими словами, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Схему организационной структуры управления представим в Приложении 1.

Анализ экономических показателей деятельности предприятия является прерогативой высшего звена управления предприятием, способного принимать решения по формированию и использованию капитала и доходов, а также влиять на движение денежных потоков.

Экономические показатели предприятия ЗАО «Астарта» за последние несколько лет приведены в таблице 1.

Заключение

В ходе написания работы, нами были составлены следующие основные выводы:

- изменение среды и кризисные явления являются существенным стимулом для преобразования бизнеса. Так, они способствуют реорганизации организационной структуры управления и количества персонала.

- реструктуризация – изменение структуры чего-либо по определенным параметрам (сроку, назначению, величине, льготам, выплатам и пр.) в связи с изменившимися условиями и в целях позитивного решения проблемы.

- основные этапы реструктуризации включают в себя идентификацию объекта реструктуризации, планирование реструктуризации объекта, разработка программы, выполнение работ по реструктуризации объекта, отчет и оценка результатов реструктуризации объекта.

- предприятие ЗАО «Астарта» осуществляет свою деятельность в соответствие с существующими нормами и законодательством РФ, но есть отрицательные моменты в его деятельности – финансовые ресурсы предприятия ЗАО «Астарта» используются нерационально. Это подтверждается и показателями рентабельности, которые за анализируемый период значительно снизились.

- анализ внутренней среды организации выявил, что у предприятия несколько больше сильных сторон, чем слабых. Следовательно, внутренняя среда предприятия ЗАО «Астарта» является более или менее стабильной, но все же нуждается в некоторой «доработке».

- анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют технологические и экологические факторы. ЗАО «Астарта» в первую очередь необходимо в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели, со стороны которых нет существенных угроз.

На основании составленных выводов, нами были сформулированы следующие основные рекомендации:

1) Стратегическая реструктуризация ЗАО «Астарта» должна проводиться "сверху вниз" - от целей бизнес-системы к работам, реализующим алгоритм достижения этих целей. Иначе реструктуризация бессмысленна, или же это – не реструктуризация, а нормальный и необходимый для сохранения и устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием. Приведенная вкратце выше программа и методология реструктуризации позволяет решать вопросы реструктуризации любых по размеру бизнес-систем в силу своей универсальности и непротиворечивости, т.е. системности.

2) В рамках реструктуризации предприятия, нами были выработаны два эффективных инструмента позволяющих существенно оптимизировать деятельность существующей бизнес-системы и спроектировать новую систему управления, лишенную "генетических" недостатков существующей. Эти инструменты

Список литературы

1. Гражданский Кодекс российской Федерации. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

2. Абчук В.А. Менеджмент. – М.: Академия, 2007.

3. Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. – М: Академия, 2006.

4. Антикризисное управление. Учебник под ред. Короткова Э.М. – М., 2006.

5. Антикризисный менеджмент. / Под ред. Грязновой А.Г. – М., 2008.

6. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М., 2006.

7. Беристайн Л.А. Анализ финансовой отчетности; теория, практика и интерпритация/ Финансы и статистика – М., 2005.

8. Баяхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. – СПб., 2005.

9. Бородина М.А. Технология разработки проекта реструктуризации промышленного комплекса. // Проблемы современной экономики. – 2007. - № 3 (19).

10. Бочаров В.В. Финансовый анализ – СПб.: Питер, 2007.

11. Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. / Л.А. Горшкова. - М.: Финансы и статистика, 2007.

12. Давыдовский Ф.Н. Содержание и сущность реструктуризации как средства рационализации деятельности организационных систем. // (Электронный ресурс): h**t://w*w.supir.r*/index.php?m=articles&article_id=12.

13. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятия в условиях кризисной ситуации // Проблемы управления. – 2007. - № 3.

14. Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э. М. Короткова; Гос. ун-т. управления. – М.: Инфра-М, 2006.

15. Кирсонов К.А., Попов С.А. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М., 2008.

16. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 11. – М., 2007.

17. Круглова Н.Ю. Основы бизнеса: Учеб. для вузов. - М.: РДЛ, 2005.

18. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2007.

19. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. – М.: Высшая школа, 2007.

20. Маслова И.В. Анализ воздействия стратегических факторов внешней и внутренней среды на функционирование систем управления предприятием. // (Электронный ресурс): h**t://w*w.sciteclibrary.r*/rus.

21. Маслова И.В. Применение в задачах реструктуризации системы управления предприятия методик реинжиниринга бизнес-процессов. // (Электронный ресурс): h**t://w*w.sciteclibrary.r*/rus/catalog/pages/2402.html.

22. «Матрица изменений» — инструмент управления трансформацией компании. // Управление компанией. – 2005. - № 6.

23. Мир управления проектами. Перевод с англ. / Под ред. Х. Решке, Х. Шеме. — М., Аланс, 2006.

24. Нейкова Л.И. Анализ эффективности технического перевооружения промышленных предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2005.

25. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТ

Примечания

В приложении настоящая бух. отчетность предприятия. К работе прилагается доклад.