«Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия» - Отчет по практике

Содержание

1 Общая характеристика предприятия.3

2 Анализ основных технико-экономических показателей ОАО «КЗ».7

3 Эффективность системы управления.14

4 Анализ основных функций и организационных связей между подразделениями.17

5 Расчет организационного резерва предприятия.19

6 Расчет показателей эффективности управления на предприятии ОАО «Компрессорный завод».20

7 Анализ внутренней среды предприятия на основе SWOT-анализа.21

8 Оценка внешней среды предприятия ОАО «КЗ».23

9 Анализ вероятности банкротства.26

10 Анализ управления производством.29

Выводы и рекомендации.34

Введение

Общая характеристика предприятия

Полное официальное наименование корпорации – Открытое акционерное общество «Компрессорный завод». Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Местонахождение общества: Россия, 350072, г. Краснодар, ул. Ростовское шоссе, 14/2.

Юридической базой функционирования предприятия является Гражданский Кодекс РФ, Федеральный Закон РФ № 208 – ФЗ от 26.12.95 г. «Об акционерных обществах».

ОАО «Компрессорный завод» является юридическим лицом и создано без ограничения срока деятельности, имеет в собственности имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Выдержка из текста работы

4 Анализ основных функций и организационных связей между подразделениями

Как известно, процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2) Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

3) Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за принятие управленческих решений.

Проанализировав функции и связи между подразделениями, еще раз отметим, что всеми подразделениями руководит Генеральный директор. В свою очередь, генеральному директору исследуемого предприятия подчиняются непосредственно его зам. по экономическим вопросам (ПЭО), по вопросам производства, маркетинга, технический директор, начальник производства, директор по кадрам, главный бухгалтер, начальник литейног

Заключение

Целью прохождения практики явилось закрепление на практике аспектов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его основных экономических показателей, организационной структуры управления, финансовой устойчивости и платежеспособности, внешней и внутренней среды, а также возможностей управления производством и производственным потенциалом, как его неотъемлемой частью.

В ходе написания отчета о прохождении практики нами были составлены следующие основные выводы:

― предприятие ОАО «Компрессорный завод» осуществляет свою деятельность в соответствие с существующими нормами и законодательством.

― абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости выявили, что в целом предприятие ОАО «Компрессорный завод» является устойчивым, а его отнесение к 3-му типу финансовой устойчивости связано, вероятнее всего, со спецификой его деятельности, где были необходимы временные меры по привлечению долгосрочных займов. В настоящее время такая необходимость отсутствует и, следовательно, предприятие будет иметь в дальнейшем другой тип устойчивости. Следовательно, ОАО «Компрессорный завод» осуществляет свою деятельность довольно эффективно и грамотно.

― внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер. Анализ внутренней среды организации выявил, что у предприятия значительно больше сильных сторон, чем слабых. Следовательно, внутренняя среда предприятия ОАО «Компрессорный завод» является стабильной и устойчивой.

На основании полученных результатов анализа управления производством, мы можем дать следующие основные рекомендации:

На основе полученных выводов, нами были разработаны следующие основные рекомендации.

1 Необходимо повысить фондоотдачу. Повышение фондоотдачи основных производственных фондов на предприятии может быть достигнуто также за счёт факторов, которые можно объединить в следующие группы: факторы, отражающие уровень непосредственного использования действующих основных производственных фондов по времени и мощности; факторы, отражающие организационные меры и управление производством; факторы, отражающие социальные и экономические условия работающих в строительстве; факторы, выражающие влияние обновления основных фондов в процессе их воспроизводства; факторы, отражающие влияние технического прогресса в производстве.

2 Необходимо грамотное управление оборотными фондами предприятия посредством управления запасами, дебиторской задолженностью и денежными средствами.

3 Необходимо отладить систему мотивации в сфере управления персоналом.

В заключение отметим, что в целом для грамотного и эффективного управления предприятием ОАО «Компрессорный завод» и его ресурсами, необходимо использовать, на наш взгляд, систему класса ERP (Enterprise Resource Planning — Планирование Ресурсов Предприятия). Так как ERP-решение имеет целью не только автоматизацию бизнеса, но и структуризацию и модернизацию вс

Список литературы

Не требуется согласно методическим указаниям.