СтудСфера.Ру - помогаем студентам в учёбе

У нас можно недорого заказать курсовую, контрольную, реферат или диплом

Тенденции и проблемы развития логистики в России. - Контрольная работа №33055

«Тенденции и проблемы развития логистики в России.» - Контрольная работа

  • 19 страниц(ы)

Содержание

Введение

Выдержка из текста работы

Заключение

Список литературы

фото автора

Автор: kristal_dark

Содержание

Задача.

В течение первых двух месяцев года фирма получала от поставщиков 1 и 2 товары А и В.

Динамика цен на поставляемую аналогичную продукцию, динамика поставки товаров ненадлежащего качества, а также динамика нарушений поставщиками установленных сроков поставок приведены в табл. 1- 3.

Задание: произвести оценку поставщиков 1 и 2 по результатам работы для принятия решения о продлении договорных отношений с одним из них.

Кейс.

«Минесота Майнинг энд Менуфекчуринг» (ЗМ) является иллюстрацией успешно действующей глобальной компании. Примерно 50% поступлений на счета компании осуществляется от деятельности зарубежных филиалов и предприятий. ЗМ действует в 55 странах, где на ее предприятиях трудятся более 90 тыс. чел. Продукция компании – это более 60 тыс. наименований. Большое внимание компания уделяет НИОКРу, регулярно затрачивая на исследования и разработки более 6% от суммы всех поступлений.


Введение

Практическое задание

Цель: ознакомление с методами анализа, оценки и выбора поставщиков.

Существенное влияние на выбор поставщика оказывают результаты работы с поставщиком, позволяющие определить их рейтинг.

При расчёте рейтинга необходимо принять решение, по каким критериям будет осуществляться анализ поставщиков.

Оценивая каждого из поставщиков, по выбранным критериям и сравнивая итоговые показатели, определяют наилучшего поставщика


Выдержка из текста работы

Современное экономическое развитие мира и РФ характеризуется дальнейшей глобализацией и специализацией. Нарастающая глобализация бизнеса приносит российским предприятиям новые проблемы и испытания. Национальные границы уже не имеют такого большого значения, как раньше.

Возрастает роль регионов со специфическими экономическими потребностями, географическим положением и инфраструктурой. Конкуренция на рынке становится все более жесткой, увеличивается ценовое давление со стороны покупателей. Потребителям, в связи со значительным расширением ассортимента и номенклатуры товаров, станет значительно проще сравнивать предлагаемые товары и услуги.

Современное состояние и развитие отечественной логистики неразрывно связано с развитием экономики страны в целом. Востребование научных подходов и практических методов логистики совпало с началом перехода РФ к рыночным отношениям. Как показывает зарубежный опыт, потребность в конкретном теоретическом аппарате и практическом инструментарии логистического менеджмента зависела от ряда условий, сложившихся на определенном историческом отрезке времени, а именно от уровня развития производственных сил, технологического развития, политической обстановки, зрелости рыночных отношений.

Рассмотрим основные проблемы развития логистики в РФ:

− низкий уровень развития инфраструктуры (состояние путей, дорог, складских помещений), обеспечивающих движение товаров ;

− изношенный транспортный парк;

− неблагоприятная ситуация с профессиональными логистическими кадрами, отсутствие действенной системы их подготовки;

− административные барьеры, бюрократический подход, коррупция, неблагоприятный инвестиционный климат;

− нестабильная общеэкономическая ситуация ;

− социальная напряжённость определённых слоёв общества;

− отставание экономики страны от общемировой;

− низкий уровень развития технологической, а также производственно-технической баз;

− недооценка структуры обращения;

− недостаточный уровень развития промышленности по производству упаковки, тары;

− отсутствие таких бизнес-проектов, в которых чётко прописано распределение функций каждого подразделения предприятия.


Заключение

Таким образом, с достижением качества логистических операций компания достигает и выполняет свой лозунг безотходное или почти безотходное производство продукции.


Список литературы

1. Безотходное производство [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://ru-ecology.info/term/1385/

2. Безотходное производство: как извлечь максимальную выгоду [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://w*w.gd.r*/articles/3454-bezothodnoe-proizvodstvo/

3. Логистика в России: развитие, проблемы и перспективы [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://cargolink.r*/ls/blog/business/536.html#.VA61Y1f3O2Y

4. Логистика в России: тенденции и задачи [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://w*w.galaxylogistics.r*/analitika/logistika-v-rossii-tendentsii-i-zadachi.html

5. Перспективы развития логистики в России [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://w*w.startlogistic.r*/osnovy-logistiki/25-perespektivy-razvitiya-logistiki-v-rossii.html

6. Развитие логистики в России [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://bor-ger.r*/articles/15


Тема: «Тенденции и проблемы развития логистики в России.»
Раздел: Логистика
Тип: Контрольная работа
Страниц: 19
Цена: 250 руб.
Нужна похожая работа?
Закажите авторскую работу по вашему заданию.
  • Цены ниже рыночных
  • Удобный личный кабинет
  • Необходимый уровень антиплагиата
  • Прямое общение с исполнителем вашей работы
  • Бесплатные доработки и консультации
  • Минимальные сроки выполнения

Мы уже помогли 24535 студентам

Средний балл наших работ

  • 4.89 из 5
Узнайте стоимость
написания вашей работы
Похожие материалы
  • Дипломная работа:

    Страховой рынок россии: анализ динамики и перспективы развития

    66 страниц(ы) 

    ВВЕДЕНИЕ…3
    1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАХОВОГО РЫНКА…7
    1.1.Понятие, сущность, становление и развитие страхового рынка в России….7
    1.2. Основные участники страхового рынка….15
    1.3. Характеристика страховых услуг…22
    Выводы….26
    2. АНАЛИЗ СТРАХОВОГО РЫНКА РОССИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ЕГО РАЗВИТИЯ….28
    2.1. Анализ динамики развития основных показателей страхового рынка в России….28
    2.2. Основные тенденции и проблемы развития страхового рынка России….36
    2.3. Перспективы развития страхового рынка России…42
    Выводы….53
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ…55
    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ….58
    ПРИЛОЖЕНИЯ….62
  • Курсовая работа:

    Малый бизнес и проблемы его развития в России

    32 страниц(ы) 

    Введение 3
    1 Теоретические основы изучения проблем развития малого бизнеса 6
    1.1 Сущность и понятие малого бизнеса 6
    1.2 Малый бизнес и его роль в современной экономике 10
    Вывод по первой главе работы 15
    2 Современное состояние и проблемы развития малого бизнеса в России 16
    2.1 Современное состояние малого бизнеса в России, его проблемы 16
    2.2 Перспективы развития малого бизнеса в России 22
    Вывод по второй главе работы 27
    Заключение 29
    Список литературы 30
  • Статья:

    Современные тенденции и проблемы музейного маркетинга в России

    4 страниц(ы) 

    нет
  • Отчет по практике:

    Современные формы и проблемы предпринимательской деятельности в России

    20 страниц(ы) 


    Введение….….….3
    1 Развитие предпринимательства в России….5
    2 Понятие и формы предпринимательства…12
    3 Проблемы предпринимательской деятельности в России…20
    Заключение….25
    Список использованных источников…27
    Приложение ….28
  • Курсовая работа:

    Народный суверенитет и формы его выражения в Российской Федерации

    33 страниц(ы) 

    Введение….
    1. Концепции суверенитета….…
    1.1 Государственный суверенитет….….
    1.2 Народный суверенитет….…
    1.3 Национальный суверенитет….
    1.4 Взаимосвязь категорий суверенитета….
    2. Народный суверенитет и формы его выражения в России….
    2.1 Сущность и признаки народного суверенитета….
    2.2 Формы выражения народного суверенитета в России….….
    3. Обеспечение народного суверенитета в России….….
    Заключение….
    Список литературы….….….

Не нашли, что искали?

Воспользуйтесь поиском по базе из более чем 40000 работ

Следующая работа

Налоги
Наши услуги
Дипломная на заказ

Дипломная работа

от 8000 руб.

срок: от 6 дней

Курсовая на заказ

Курсовая работа

от 1500 руб.

срок: от 3 дней

Отчет по практике на заказ

Отчет по практике

от 1500 руб.

срок: от 2 дней

Контрольная работа на заказ

Контрольная работа

от 100 руб.

срок: от 1 дня

Реферат на заказ

Реферат

от 700 руб.

срок: от 1 дня

Другие работы автора
  • Контрольная работа:

    Стратегический менеджмент

    10 страниц(ы) 

    Раздел № 1.
    Общая информация. Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания находится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и военными городками. В 30-х и 50-х годах предприятие было дважды реконструировано. Была создана также развитая «социальная инфраструктура», включая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом отдыха, дома для работников и т.д.
    Последняя реконструкция была проведена в 19881990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности достигли 2 млн. погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн. руб. Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставной капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.
    В чем проявлялась нестратегичность исходного управления «Текстиль-1»?
    Раздел № 2
    Организационная структура. Как в типичном акционерном обществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое назначает генерального директора. Генеральный директор, в свою очередь, назначает членов правления. В состав правления «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства. Организационная структура следует технологической цепочке: прядение  ткачество  окраска и отделка.
    В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненный коммерческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации.
    Генеральный директор оставил за собой общий контроль, определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственными партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Васильевым и коммерческим директором Арнольдом Валентиновичем Зеленовым.
    Иван Алексеевич  ветеран текстильной отрасли. Он работает на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд Валентинович  недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким, стажировавшийся за рубежом.
    Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда  все проблемы тащатся к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается принимать самостоятельные решения».
    Как бы вы сформулировали сегодняшнюю миссию данной организации?
    РАЗДЕЛ № 3
    Ситуация в российской текстильной промышленности. Российская текстильная промышленность  одна из отраслей, в наибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, сказавшиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую картину:
    1) спад массового спроса. Население стало гораздо больше тратить на питание, чем прежде, и гораздо меньше на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г.;
    2) дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся на уровне 8090% мирового уровня;
    3) после либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% всего российского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной промышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн. погонных метров  22,4% от уровня соответствующего периода 1991 г.
    Проведите SWОТ-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Сравните результаты.
    РАЗДЕЛ № 4
    Рыночная позиция «Текстиль-1»
    Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было проведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фабрик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И. А. Васильев убежден, что «шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества».
    Руководство «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли  обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и колхозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала.
    В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т.е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предоставить «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.
    4.1.Охарактеризуйте стержневую компетенцию и конкурентные преимущества «Текстиль-1».
    РАЗДЕЛ № 5
    Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт, как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате, единственными надежными отечественными потребителями остались в основном специализированные торговые дома, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей  менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.
    С 1992 г. возникли новые потребители  американские и германские оптовики швейных изделий. На данном рынке «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и украинскими швейниками. Спрос таким образом полностью зависит от конкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков.
    Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества:
    низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно затраты на рабочую силу. Действительно, уровень зарплаты работников «Текстиль-1» не превышает 200 дол. в месяц;
    высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла;
    высокий образовательный уровень рабочей силы. На «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих  среднетехническое образование. Высокий уровень образования облегчает освоение новой технологии производства и нового оборудования;
    высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз для Индии.
    Руководство «Текстиль-1» трезво оценивает свои конкурентные преимущества как временные. Действительно:
    дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам;
    качество тканей постепенно снижается с износом оборудования. Так, «Текстиль-1» не смог принять несколько заказов, потому что выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.
    В целом, структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела следующим образом:
    80% тканей поставлялось четырем американским фирмам;
    10% тканей забирала одна немецкая фирма;
    10% реализовывались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.
    5.1.Какие факторы внешней среды стали определяющими при построении трех указанных сценариев?
    РАЗДЕЛ № 6
    Рыночная ситуация глазами руководства компании. Иван Алексеевич Васильев говорит: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике “Имени 8 Марта”. Так что нам пришлось обратиться на Запад, и, в конечном счете, мы вышли на людей из Гармент Дистрикт в Нью-Йорке  квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.
    Ребята из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, которая берет наши ткани и пошивает из них пальто. Какие этикетки к ним прилепляются  это уже не наше дело».
    Продолжает Арнольд Валентинович Зеленев: «Этикетки  это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы продаем нашу ткань, скажем, по 5 дол. за метр. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще 4 дол. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется между 60 и 70 дол., а розничная цена  8995 дол. Так что вы видите, наша доля в цене не превышает 17%».
    Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная возможность повысить рентабельность работы  установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе, такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирается. Однако, американцы покупают 80% нашей продукции. С одной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, а с другой  поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые американцами, жмут нас все сильнее».
    Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 дол. за метр ткани 2 дол.  затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ремонт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, поддерживаем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В результате, из стандартной “штуки” сукна длиной 27 м мы имеем только 34 м чистой прибыли, т.е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию».
    Какие разделы и подразделы стратегического плана могут быть сформированы на базе вышеизложенной информации?
    РАЗДЕЛ № 7
    Финансовая ситуация на фирме глазами руководства. Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас  1,20. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолженности на 2,3 млрд. руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд. руб. Главная причина наших долгов  политика поставщиков шерсти и красителей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборотный капитал. По норме нам надо около 2 млрд. руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,31,5 млрд. Остальное достаем через кредиты под людоедские проценты».
    Иван Алексеевич Васильев подхватывает: «На самом деле самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 34 месяца. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому Году».
    Стратегический выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий.
    Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда.
    Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться внедрить ряд мер по улучшению качества продукции:
    будет создан специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;
    будет перестроена система контроля качества. В настоящее время контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;
    предлагается децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-экономического отдела предлагается создать в каждом производстве прядение, ткачество, отделку, «экономические бюро». Главной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.
    Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фирмы не только в составе совета директоров, но и в составе правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.
    Генеральный директор склоняется к варианту 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на выживание компании.
    РАЗДЕЛ № 8
    «Текстиль-1» в 2001 г.
    Прошло более шести лет. Мы разговариваем с А.В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора ОАО «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального, И.А. Васильева.
    «Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши метания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания и развития. Что же на самом деле получилось?
    Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. 50% нашей продукции идет на экспорт в США. Но сейчас наша задача сократить экспорт. На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача: удержать свой рынок.
    А свой рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то, чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства  сырья. Большинство западных шерстяных тканей производятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это так называемое короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например капрон. Так что в импортных тканях 1020% капрона. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK»  обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальным международным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL»  только новая шерсть. Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.
    Второй слабостью были ограничения при сбыте тканей внутри страны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами гнали унылые отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц  и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились, «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то и нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.
    Ну, и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».
    Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г.  почти на 14%. «Великолепная семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский Камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произвели в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы считаем предприятия “большой семерки” не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие кампании в защиту отечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 19931994 гг., уже не удастся никому».
    (Гурков И.Б. Государственный университет  Высшая школа экономики.)
    Какие важные стратегические изменения были реализованы на практике?
  • Отчет по практике:

    Производственная практика в ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский» Рамонского района Воронежской области

    29 страниц(ы) 

    КАЛЕНДАРНО- ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОХОЖДЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ 3
    ДНЕВНИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙПРАКТИКИ 4
    1. Общая характеристика ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский» 5
    2.1.Учёт затрат и выхода продукции растениеводства 13
    2.2. Учёт затрат и выхода продукции животноводства 14
    2.3.Учёт затрат и выхода продукции вспомогательных производств 16
    3.Учет накладных расходов и расходов прочих производств 19
    4. Учёт реализации продукции (работ, услуг) и прочих имущества и финансовых результатов 21
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24
    ПРИЛОЖЕНИЯ 29
  • Отчет по практике:

    Отчет по практике в ЗАО Корпорация ГРИНН

    24 страниц(ы) 

    ДНЕВНИК 3
    1.Общая характеристика ЗАО «Корпорация «ГРИНН» 6
    2.Анализ основных функций менеджмента ЗАО «Корпорация «ГРИНН» 9
    3. Критический анализ маркетинга и логистики ЗАО «Корпорация «ГРИНН» 18
    4. Проблемы и пути их решения в ЗАО «Корпорация «ГРИНН» 20
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 26
  • Отчет по практике:

    Анализ финансового состояния и экономической безопасности АО «Уральские газовые сети»

    21 страниц(ы) 

    Введение 4
    1.Общая характеристика АО «Уральские газовые сети» 5
    1.1.Характеристика основной деятельности АО «Уральские газовые сети» 5
    1.2. Структура управления АО «Уральские газовые сети» 8
    2. Финансовый анализ АО «Уральские газовые сети» 13
    2.1. Анализ деятельности АО «Уральские газовые сети» 13
    2.2. Анализ экономической безопасности АО «Уральские газовые сети» 15
    Заключение 19
    Список литературы 20
  • Задача/Задачи:

    Ндфл

    1 страниц(ы) 

    28 февраля ООО «Спецремстрой» предоставило сотруднице Калашматовой М.Н. беспроцентный заем на срок до 31 декабря в размере 120 000 руб. 00 коп. По договору займа десятая часть займа подлежит удержанию из доходов Калашматовой ежемесячно.
    Отразить бухгалтерскими записями хозяйственную ситуацию, рассчитать НДФЛ с доходов в виде материальной выгоды при условии, что ставка рефинансирования с начала года составляла 8,25 % годовых.
  • Курсовая работа:

    Технико-экономическое обоснование целесообразности строительства (реконструкции) предприятия

    33 страниц(ы) 

    РАЗДЕЛ 1. Определение плана производства и обоснование производственной мощности (на примере производства насосов) 3
    РАЗДЕЛ 2. Расчет капитальных и текущих затрат на производство и реализацию продукции 8
    2.1 Расчет затрат по доставке сырья и транспортировке готовой продукции 8
    2.2 Расчет потребности в инвестициях для строительства (реконструкции) предприятия 13
    2.3. Расчет численности и заработной платы работающих 13
    2.4. Расчет себестоимости продукции 1
    2.5. Расчет потребности в оборотных средствах 15
    РАЗДЕЛ 3. Расчет эффективности проектируемого объекта 19
    3.1. Расчет эффективности капитальных вложений 19
    3.2 Определение прибыли и порядок ее реализации 19
    Список литературы 23
  • Задача/Задачи:

    Запасы

    3 страниц(ы) 

    Предприятие получило два заказа на продукт А: заказ на 180ед. должен быть выполнен к началу 4-й недели текущего графика, и заказ на 540 ед. – к началу 6-й недели. Каждое изделие А состоит из трех элементов В и одного элемента М. Элементы В и М заказываются, время доставки элементов В и М – 2 недели,. Сборка изделия А требует 1 неделю. Наличный запас элементов В составляет 22 единицы, по этому элементу требуется поддерживать резервный запас – 15 единиц. На начало 2-й недели поступление по графику составляет 50 элементов М.
    Определить размер и временные интервалы заказ-релизов, необходимых для удовлетворения требований по отгрузке продукции для каждой из ситуаций:
    - непрерывная организация поставок;
    - Поставки партиями с размером партии 90 ед. для элемента В, 50 ед. для элемента М.
  • Контрольная работа:

    Сравнительная оценка малого предпринимательства в различных странах

    13 страниц(ы) 

    Введение 3
    1.Сущность малого предпринимательства 4
    2.Сравнительный анализ малого предпринимательства в разных странах 7
    Заключение 12
    Список литературы 13
  • Отчет по практике:

    Финансовая деятельность ООО «ПоСиДеЛоЧки»

    30 страниц(ы) 

    Введение 3
    1.Общая характеристика ОО «Посиделочки» 4
    2. Деятельность финансового отдела ООО «ПоСиДеЛоЧки» 8
    3. Общий анализ финансовых показателей деятельности ООО «ПоСиДеЛоЧки» 12
    Заключение 23
    Список литературы 25
    Приложения….27
  • Отчет по практике:

    Анализ системы налогообложения ООО «Уралстройсервис» и оценка воздействия налогов на его финансовое состояние

    26 страниц(ы) 

    Введение 3
    1.Общая характеристика ООО «Уралстройсервис» 4
    2. Анализ деятельности ООО «Уралстройсервис» и рынка услуг 9
    3.Анализ системы налогообложения ООО «Уралстройсервис» и оценка воздействия налогов на его финансовое состояние 19
    Заключение 25
    Список литературы 26