СтудСфера.Ру - помогаем студентам в учёбе

У нас можно недорого заказать курсовую, контрольную, реферат или диплом

Строительство жилого комплекса по Ярославскому ш. 26, г. Москва - Реферат №33008

«Строительство жилого комплекса по Ярославскому ш. 26, г. Москва» - Реферат

  • 11 страниц(ы)

Содержание

Введение

Выдержка из текста работы

Заключение

Список литературы

фото автора

Автор: kristal_dark

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2

1.Сущность завершающего этапа строительства 3

2. Технология работы на стадии завершения строительства жилого комплекса по Ярославскому ш. 26, г. Москва 7

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 10

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 11


Введение

Разные застройщики по-разному подходят к процессу воплощения в жизнь каждого проекта. Кто-то действительно работает на совесть, кто-то старается экономить на всем. Но независимо от этого строительство жилого комплекса проходит определенные этапы.

Прежде чем заключить договор с подрядчиком, необходимо понять, на каком этапе находится строительство. Осуществляется оно в следующей последовательности:

− разработка проекта;

− согласование его в контролирующих организациях;

− получение разрешения на строительство;

− подготовительные работы;

− возведение дома;

− подводка коммуникаций;

− сдача дома в эксплуатацию.

Существует немало важных деталей, которые необходимо обсудить сразу с представителем застройщика. В данной работе нас интересует завершающий этап строительства, его цели, составляющие и итоги реализации, а также технология завершающего этапа строительства жилого комплекса по адресу Ярославское ш. 26. Г. Москва.


Выдержка из текста работы

1.Сущность завершающего этапа строительства

Удовлетворение потребностей граждан и юридических лиц в жилых и нежилых помещениях является основной целью строительства жилищного комплекса.

Цель завершающего этапа заключается в своевременной сдаче качественно построенного объекта строительства.

Ключевыми факторами на данном этапе являются: корректное определение стоимости строительства, выполнение всех работ по плану, устранение и корректировка выявленных в процессе строительства ошибок.

На завершающем этапе выполняются следующие работы: окончательная установка водопроводного оборудования, заканчивают подключение всех линий к розеткам, выключателям, осветительной арматуре и пожарной сигнализации .

Внутренняя и внешняя отделка готовой постройки входит в завершающий этап строительства. Бригада специалистов предельно быстро и качественно выполняет отделку всех помещений, которые после этого становятся полностью пригодными для жизни.

Далее происходит сдача дома в эксплуатацию. На заключительном этапе необходимо оформить все правоустанавливающие документы на постройку и зарегистрировать недвижимость в надлежащем порядке.

На данном этапе также проводится реализация планировки участка, устройство автомобильных подъездов, ступеней, дорожек, озеленение, внешнее освещение, посадка кустов и деревьев.

На стадии завершения строительства составляется архитектурно-технический паспорт завершенного объекта строительства и происходит прием объекта в эксплуатацию.

Архтехпаспорт направляется на рассмотрение государственной приемочной (технической) комиссии по приему объекта в эксплуатацию. Несоответствие состояния объекта на момент работы, указанного комиссией, с данными в архтехпаспорте является основанием для отказа комиссии в приеме объекта в эксплуатацию.

Строительные риски проекта можно разделить на две части : на риски, возникающие до завершения строительства и на риски, возникающие после завершения строительства.

На завершении строительства могут возникнуть следующие риски:

1. Неисполнение обязательств строителями (подрядчиками)

Это означает, что подрядчики могут не исполнить свои обязательства в срок и/или в полном объеме или же исполнять их некачественно. Последствия реализации данного риска заключаются в срыве сроков сдачи объектов, дополнительных затратах на перестройку и переделку объектов, дополнительных затратах на поиск новых подрядчиков, возникновении незавершенного строительства.

2. Превышение сметной стоимости строительства по иным причинам.

Причинами данного риска может являться: ошибки в ТЭО; мошенничество и злоупотребления персонала подрядчика и/или инвестора; слабый контроль за расходом средств; недостаточность созданных резервов; рост цен на строительные материалы.

Последствия данного риска заключаются в необходимости привлечении дополнительных финансовых средств, срыве сроков сдачи объектов и возникновении незавершенного строительства.

3. Изменение земельных правоотношений между Правительством Москвы и компанией-инвестором.


Заключение

Таким образом, на завершающем этапе происходит окончательная проверка здания, проводятся внутренние работы по отделке, а также отделка фасада здания. Параллельно происходит государственная регистрация права на имущество, после получения документации происходит передача объекта заказчику. Завершающий этап является основополагающим после первого этапа, так как продажи квартир уже возможны на этом этапе, однако выгода от приобретения появляется после регистрации собственности, а также на данном этапе необходимо проверять качество проделанной работы, и при выявлении недочетов происходит либо корректировка и возможные исправления, либо закрытие проекта.


Список литературы

1. Риски стадии строительства [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://w*w.b2y.r*/riski_stadii_stroitelstva/

2. Управление рисками инновационных проектов [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://w*w.rae.r*/monographs/112-3773

3. Этапы строительства [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://w*w.firstudio.net/a1/for_customer/stage_of_construction.php


Тема: «Строительство жилого комплекса по Ярославскому ш. 26, г. Москва»
Раздел: Строительство
Тип: Реферат
Страниц: 11
Цена: 200 руб.
Нужна похожая работа?
Закажите авторскую работу по вашему заданию.
  • Цены ниже рыночных
  • Удобный личный кабинет
  • Необходимый уровень антиплагиата
  • Прямое общение с исполнителем вашей работы
  • Бесплатные доработки и консультации
  • Минимальные сроки выполнения

Мы уже помогли 24535 студентам

Средний балл наших работ

  • 4.89 из 5
Узнайте стоимость
написания вашей работы

Не нашли, что искали?

Воспользуйтесь поиском по базе из более чем 40000 работ

Предыдущая работа

Запасы
Наши услуги
Дипломная на заказ

Дипломная работа

от 8000 руб.

срок: от 6 дней

Курсовая на заказ

Курсовая работа

от 1500 руб.

срок: от 3 дней

Отчет по практике на заказ

Отчет по практике

от 1500 руб.

срок: от 2 дней

Контрольная работа на заказ

Контрольная работа

от 100 руб.

срок: от 1 дня

Реферат на заказ

Реферат

от 700 руб.

срок: от 1 дня

Другие работы автора
  • Отчет по практике:

    Отчет по практике в ООО СК "НОВЫЙ ГОРОД"

    30 страниц(ы) 

    Календарный план 3
    Дневник 4
    1.Общая характеристика ООО «СК Новый Город» 5
    2.Рабочее место менеджера ООО СК «НОВЫЙ ГОРОД» 12
    3. Управленческий анализ ООО СК «НОВЫЙ ГОРОД» 14
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 31
  • Отчет по практике:

    Практика в ООО "Мастерские Комфорта"

    19 страниц(ы) 

    Введение 2
    1.Организационно-экономическая характеристика предприятия 4
    2. Анализ планирования и создания продукции 8
    Выводы и предложения 15
    Список использованной литературы 19
  • Отчет по практике:

    Преддипломная практика в ООО "Номера"

    38 страниц(ы) 

    ВВЕДЕНИЕ 2
    2.АНАЛИЗ СЕТИ МИНИ-ОТЕЛЕЙ ООО «НОМЕРА» 3
    2.1. Общая характеристика ООО «Номера» 3
    2.2 Анализ рынка гостиничных услуг в г. Санкт-Петербург 16
    2.3 Анализ системы обслуживания ООО «Номера» 20
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 36
  • Контрольная работа:

    Налоги

    4 страниц(ы) 

    Вопросы 1 – 5
    1. Организация арендует помещение под офис у муниципального образования. Какие условия необходимы для принятия к вычету НДС с суммы арендной платы:
    2.Дата реализации (передачи) или получения подакцизных товаров определяется как:
    3.Организация получила безвозмездно объект основных средств, относящийся в соответствии с положениями 25 главы НК РФ к амортизируемому имуществу. Первоначальная стоимость указанного объекта для целей налогообложения определяется:
    4. Какие расходы торговых организаций для целей налогообложения являются прямыми:
    5. Доход, полученный гражданином, не зарегистрированным в качестве индивидуального предпринимателя, от выполнения работ по договору подряда для целей исчисления налога на доход физических лиц может быть уменьшен:
    Задача 1. Рассчитайте сумму налога на прибыль организации за налоговый период (5 баллов)
    ООО "Прима" в марте текущего года приобрело станок с ЧПУ за 354 000 руб. (в том числе НДС - 54 000 руб.) и ввело его в эксплуатацию. Срок полезного использования станка установили равным 85 месяцам (пятая амортизационная группа). В апреле были получены доходы от реализации продукции в размере 1 180 000 руб., в том числе НДС по ставке 18%. Организация начисляет амортизацию линейным методом и воспользовалась правом использовать «амортизационную» премию в размере 10 % от первоначальной стоимости основных средств.
    Задача 2. Какую сумму затрат на рекламу ЗАО "Весна" может учесть при расчете налога на прибыль за налоговый период? (5 баллов)
    ЗАО "Весна" в течение налогового периода тратило на рекламу 730 000 руб. (без учета НДС), в том числе на рекламу в СМИ - 330 000 руб., на участие в выставках - 220 000 руб., на покупку призов - 180 000 руб. Выручка фирмы за текущий год составила 16 520 000 руб. (в том числе НДС - 2 520 00 руб.).
    Задача 3. Рассчитайте сумму налога на прибыль организации (10 баллов)
    Организация в I квартале текущего налогового периода проводила следующие операции:
    1. Реализовала товары собственного производства на сумму 3 440 тыс. руб. с НДС.
    2. Продала в апреле оборудование за 17,7 тыс. руб. (включая НДС), для которого был установлен срок полезного использования 7 лет. Фактический срок эксплуатации данного объекта составил 5 лет (включая месяц реализации). Первоначальная стоимость оборудования 126 тыс. руб. расходы на демонтаж и транспортировку объекта собственными силами 4 тыс. руб. Амортизация начислялась линейным методом.
    3.Получен безвозмездно по акту приема-передачи автомобиль, бывший в эксплуатации. Первоначальная стоимость автомобиля – 180 тыс. руб. Сумма начисленной амортизации – 20 тыс. руб. Расходы организации ОАО «Вымпел», связанные с получением объекта основных средств, составили 1,2 тыс. руб. (в том числе НДС). Рыночная цена автомобиля – 235 тыс. руб.
    4. В течение отчетного периода фирма осуществила следующие расходы:
    • материальные расходы – 200 тыс. руб.;
    • расходы на оплату труда и страховые взносы производственного персонала – 150 тыс. руб.;
    • амортизация производственного оборудования – 120 тыс. руб.;
    • уплачены налоги – 17 тыс. руб.; уплачены штрафы за нарушение налогового законодательства – 3 тыс. руб.;
    • расходы на строительство нового цеха – 2 000 тыс. руб.
  • Курсовая работа:

    Аудит кадрового потенциала в ПАР "Ульяновский сахарный завод"

    34 страниц(ы) 

    ВВЕДЕНИЕ 3
    1.Теоретические аспекты кадрового потенциала предприятия 5
    1.1.Понятие кадрового потенциала 5
    1.2. Элементы кадрового потенциала 8
    1.3. Эффективность кадрового потенциала 10
    2.Особенности аудита кадрового потенциала 11
    2.1.Сущность кадрового аудита 11
    2.2. Методология кадрового аудита 15
    2.3. Аудит кадрового потенциала 22
    3. Аудит кадрового потенциала в ПАО «Ульяновский сахарный завод» 25
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 32
  • Отчет по практике:

    Отчет по практике "Документоведение" в РГАЛИ

    24 страниц(ы) 


    Дневник прохождения учебной практики 3
    Характеристика 5
    ВВЕДЕНИЕ 6
    1.Общая характеристика 8
    2.Характеристика группы кадров, документационного обеспечения и контроля исполнения 11
    2.1.Структура и функции 11
    2.2.Документирование деятельности 13
    2.3.Организация документооборота 15
    3. Документы и информационная система 17
    3.1. Построение информационно-поисковой системы 17
    3.2.Классификация и систематизация документов, формирование дел 18
    3.3.Экспертиза ценности документов. Подготовка дел к сдаче в архив. 20
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 21
    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 23
  • Контрольная работа:

    Стратегический менеджмент

    10 страниц(ы) 

    Раздел № 1.
    Общая информация. Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания находится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и военными городками. В 30-х и 50-х годах предприятие было дважды реконструировано. Была создана также развитая «социальная инфраструктура», включая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом отдыха, дома для работников и т.д.
    Последняя реконструкция была проведена в 19881990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности достигли 2 млн. погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн. руб. Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставной капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.
    В чем проявлялась нестратегичность исходного управления «Текстиль-1»?
    Раздел № 2
    Организационная структура. Как в типичном акционерном обществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое назначает генерального директора. Генеральный директор, в свою очередь, назначает членов правления. В состав правления «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства. Организационная структура следует технологической цепочке: прядение  ткачество  окраска и отделка.
    В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненный коммерческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации.
    Генеральный директор оставил за собой общий контроль, определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственными партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Васильевым и коммерческим директором Арнольдом Валентиновичем Зеленовым.
    Иван Алексеевич  ветеран текстильной отрасли. Он работает на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд Валентинович  недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким, стажировавшийся за рубежом.
    Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда  все проблемы тащатся к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается принимать самостоятельные решения».
    Как бы вы сформулировали сегодняшнюю миссию данной организации?
    РАЗДЕЛ № 3
    Ситуация в российской текстильной промышленности. Российская текстильная промышленность  одна из отраслей, в наибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, сказавшиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую картину:
    1) спад массового спроса. Население стало гораздо больше тратить на питание, чем прежде, и гораздо меньше на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г.;
    2) дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся на уровне 8090% мирового уровня;
    3) после либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% всего российского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной промышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн. погонных метров  22,4% от уровня соответствующего периода 1991 г.
    Проведите SWОТ-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Сравните результаты.
    РАЗДЕЛ № 4
    Рыночная позиция «Текстиль-1»
    Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было проведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фабрик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И. А. Васильев убежден, что «шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества».
    Руководство «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли  обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и колхозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала.
    В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т.е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предоставить «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.
    4.1.Охарактеризуйте стержневую компетенцию и конкурентные преимущества «Текстиль-1».
    РАЗДЕЛ № 5
    Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт, как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате, единственными надежными отечественными потребителями остались в основном специализированные торговые дома, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей  менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.
    С 1992 г. возникли новые потребители  американские и германские оптовики швейных изделий. На данном рынке «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и украинскими швейниками. Спрос таким образом полностью зависит от конкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков.
    Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества:
    низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно затраты на рабочую силу. Действительно, уровень зарплаты работников «Текстиль-1» не превышает 200 дол. в месяц;
    высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла;
    высокий образовательный уровень рабочей силы. На «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих  среднетехническое образование. Высокий уровень образования облегчает освоение новой технологии производства и нового оборудования;
    высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз для Индии.
    Руководство «Текстиль-1» трезво оценивает свои конкурентные преимущества как временные. Действительно:
    дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам;
    качество тканей постепенно снижается с износом оборудования. Так, «Текстиль-1» не смог принять несколько заказов, потому что выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.
    В целом, структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела следующим образом:
    80% тканей поставлялось четырем американским фирмам;
    10% тканей забирала одна немецкая фирма;
    10% реализовывались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.
    5.1.Какие факторы внешней среды стали определяющими при построении трех указанных сценариев?
    РАЗДЕЛ № 6
    Рыночная ситуация глазами руководства компании. Иван Алексеевич Васильев говорит: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике “Имени 8 Марта”. Так что нам пришлось обратиться на Запад, и, в конечном счете, мы вышли на людей из Гармент Дистрикт в Нью-Йорке  квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.
    Ребята из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, которая берет наши ткани и пошивает из них пальто. Какие этикетки к ним прилепляются  это уже не наше дело».
    Продолжает Арнольд Валентинович Зеленев: «Этикетки  это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы продаем нашу ткань, скажем, по 5 дол. за метр. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще 4 дол. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется между 60 и 70 дол., а розничная цена  8995 дол. Так что вы видите, наша доля в цене не превышает 17%».
    Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная возможность повысить рентабельность работы  установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе, такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирается. Однако, американцы покупают 80% нашей продукции. С одной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, а с другой  поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые американцами, жмут нас все сильнее».
    Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 дол. за метр ткани 2 дол.  затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ремонт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, поддерживаем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В результате, из стандартной “штуки” сукна длиной 27 м мы имеем только 34 м чистой прибыли, т.е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию».
    Какие разделы и подразделы стратегического плана могут быть сформированы на базе вышеизложенной информации?
    РАЗДЕЛ № 7
    Финансовая ситуация на фирме глазами руководства. Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас  1,20. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолженности на 2,3 млрд. руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд. руб. Главная причина наших долгов  политика поставщиков шерсти и красителей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборотный капитал. По норме нам надо около 2 млрд. руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,31,5 млрд. Остальное достаем через кредиты под людоедские проценты».
    Иван Алексеевич Васильев подхватывает: «На самом деле самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 34 месяца. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому Году».
    Стратегический выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий.
    Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда.
    Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться внедрить ряд мер по улучшению качества продукции:
    будет создан специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;
    будет перестроена система контроля качества. В настоящее время контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;
    предлагается децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-экономического отдела предлагается создать в каждом производстве прядение, ткачество, отделку, «экономические бюро». Главной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.
    Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фирмы не только в составе совета директоров, но и в составе правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.
    Генеральный директор склоняется к варианту 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на выживание компании.
    РАЗДЕЛ № 8
    «Текстиль-1» в 2001 г.
    Прошло более шести лет. Мы разговариваем с А.В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора ОАО «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального, И.А. Васильева.
    «Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши метания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания и развития. Что же на самом деле получилось?
    Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. 50% нашей продукции идет на экспорт в США. Но сейчас наша задача сократить экспорт. На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача: удержать свой рынок.
    А свой рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то, чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства  сырья. Большинство западных шерстяных тканей производятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это так называемое короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например капрон. Так что в импортных тканях 1020% капрона. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK»  обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальным международным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL»  только новая шерсть. Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.
    Второй слабостью были ограничения при сбыте тканей внутри страны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами гнали унылые отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц  и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились, «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то и нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.
    Ну, и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».
    Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г.  почти на 14%. «Великолепная семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский Камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произвели в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы считаем предприятия “большой семерки” не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие кампании в защиту отечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 19931994 гг., уже не удастся никому».
    (Гурков И.Б. Государственный университет  Высшая школа экономики.)
    Какие важные стратегические изменения были реализованы на практике?
  • Контрольная работа:

    Бухгалтерский учет

    22 страниц(ы) 

    Задание 1. В чем состоит специфика (особенность) развития и становления бухгалтерского дела в России по сравнению с зарубежными странами (например, США, Великобритания и др.)?
    Задание 2. Какая организационно-правовая форма аудиторских фирм наиболее характерна для западных стран и почему?
    Задание 3. Что такое двухкруговый характер западной бухгалтерии?
    Задание 4. К какой особой категории специалистов относят в США, Канаде и некоторых других странах бухгалтеров?
    Задание 5. С чем связана близость системы организации бухгалтерского учета в Японии с системой организации бухгалтерского учета в США?
    Задание 6. Какую наиболее эффективную форму содействия может предложить IFAC национальному объединению бухгалтеров?
    Задание 7. Какие основные программные средства Вы можете назвать. В чем их отличия друг от друга?
    Задание 8. Рассмотрим практическую задачу по определению типов хозяйственных операций и изменений валюты баланса.
    Задание 9. Дайте сравнительную характеристику учетной политики предприятия для целей бухгалтерского учета и учетной политики предприятия для целей налогообложения.
    Задание 10. Для каких расходов предприятия представляется целесообразной организация обособленного учета?
  • Задача/Задачи:

    Проводки

    2 страниц(ы) 

    Компания МРС за отчетный период произвела следующие операции:
    16.02.2012г. приобретена доля в уставном капитале другой организации на сумму 240 000 руб.
    19.02.2012г. компания МРС перечислила предоплату за материалы в сумме 248 980 руб., в том числе НДС 18%.
    02.03.2012г. от поставщика поступили материалы на сумму 312 700 руб., в том числе НДС 18%. Из них в производстве использовано на сумму 230 000 руб.
    Заработная плата персонала, производящего продукцию составила 280 000 руб., взносы на обязательное страхование – 30%, амортизация производственного оборудования – 9 000 руб., услуги субподрядчика – 70 800 руб., в том числе НДС 18%.
    Затраты в НЗП на начало месяца составили – 35 000 руб., на конец месяца – 20 000 руб.
    За аренду офиса приняты расчетные документы на сумму 54 280 руб., в том числе НДС 18%, за коммунальные платежи – 3 540 руб., в том числе НДС 18%. Зарплата АУП – 80 000 руб., взносы – 30%. В бухучете организация применяет метод директ-костинг.
    Выпущено из производства за период 1 500 единиц продукции, из них продано 1400 ед. Продажная цена 1557,60 руб., в том числе НДС 18%.
    15.03.2012г. МРС продал долю в уставном капитале компании Юпитер за 250 000 руб.
    Выполнить бухгалтерские записи в учете ООО «МРС», сформировать финансовые результаты и рассчитать сумму НДС, подлежащую уплате в бюджет за отчетные период.
  • Шпаргалка:

    Банковское дело

    25 страниц(ы) 

    Понятие и структура банковской системы
    История возникновения и становления банков
    Организационная структура банка
    Реорганизация и ликвидация кредитных организаций
    Ресурсы коммерческого банка: их структура и характеристика
    Структура и общая характеристика пассивных операций коммерческого банка
    Методы кредитования и элементы кредитной процедуры коммерческого банка
    Принципы валютного регулирования и валютного контроля
    Операции с ценными бумагами, депозитарная деятельность коммерческих банков
    Основные формы отчетности коммерческих банков перед Банком России
    Внутрибанковские операции коммерческого банка
    Понятие и факторы, определяющие ликвидность коммерческого банка
    Банковские риски и их классификация
    Пруденциальные нормы деятельности банка
    Организация внутреннего контроля в банках. Обеспечение безопасности банков