У нас можно недорого заказать курсовую, контрольную, реферат или диплом

«Налоги и налогообложение, 17 вариант» - Контрольная работа
- 12 страниц(ы)
Содержание
Введение
Заключение

Автор: kristal_dark
Содержание
1. Налоговое планирование и прогнозирование как составная часть налоговой политики государства. Понятие налогового механизма, его структура.
2. Существует классификация налогов по направленности их воздействия на экономические процессы. Дайте им характеристику и приведите примеры.
3. На балансе предприятия числится имущество на сумму 1000 тыс. .рублей, в том числе :
- основные средства, остаточной стоимостью – 300 тыс. рублей;
- товары, облагаемые по ставке 18% - 500 тыс.рублей;
- товары, облагаемые по ставке 10% - 100 тыс.рублей;
- ценные бумаги, стоимостью – 40 тыс.рублей;
- дебиторская задолженность на сумму – 60 тыс.рублей.
Предприятие было продано за 1200 тыс.рублей. Ценные бумаги не переоценивались.
Определить сумму налога на добавленную стоимость, которую нужно уплатить в бюджет.
4. Сумма налога на прибыль, уплачиваемая филиалами, определяется:
5. Работница, имеет несовершеннолетнего сына до марта месяца состояла в разводе, а в марте заключила новый брак. Ежемесячная зарплата 15 тыс.руб. В мае организация за счет чистой прибыли оплатила ей курортную путевку в Баден, стоимостью 20 000 рубл. Получила 2 % ссуду на лечение на два месяца в размере 5000 рублей. В июне получен выигрыш в лотерею Русское лото 1200 рубл.( рекламирует новые квартиры). В июне перечислила в избирательный фонд кандидата в депутаты ГД РФ 6000 рубл. За научную разработку в мае получен гонорар в сумме 12000 рубл. Кроме того с мая сдает в аренду своей организации автомобиль. Арендная плата 8000 рубл. Определить налог за год.
6. Сумма единого социального налога, подлежащая уплате в Федеральный бюджет, определяется как:
7. Санаторий им. Горького оказывает санаторно-курортные услуги населению. Кроме того, санаторий заключил договор с туристической фирмой ‘’ Элен ’’, согласно которому ‘’ Элен ’’ получает комиссионное вознаграждение за продажу путевок в санаторий. Кто и с каких сумм уплачивает в бюджет НДС?
8. Налог на имущество физических лиц: плательщики, налоговая база, ставки, порядок и сроки уплаты.
9. Взаимозависимыми лицами для целей налогообложения признаются организации если:
ОАО «Кедр» поставило ООО «Березка» товар по стоимости 118 руб.
При этом исходим из того, что на рынке идентичные товары представлены и другими поставщиками, : 105 руб., 106 руб., 108 руб., 110 руб., 111 руб., 119 руб., 130 руб.
Определите признается ли анализируемая цена рыночной ценой.
10. Правило Корлетта- Хейга.
11. В чем состоит разница между твердой ставкой налога и фиксированной суммой налогового платежа?
12. Земские повинности в первой половине XIX
13. Декларация по НДФЛ подается по месту пребывания или по месту прописки? В каких случаях налог (НДФЛ) с продажи имущества уплачивать не надо?
Введение
Налоговое планирование - составная часть налогового процесса, представляющая собой деятельность органов государственной власти, местного самоуправления и налогоплательщиков по определению на заданный временной период экономически обоснованного размера поступлений налогов в соответствующий или консолидированный бюджет, а также объема налогов, подлежащих уплате конкретным хозяйствующим субъектом. Таким образом, планирование налогов можно и нужно рассматривать как с позиций государства и органов местного самоуправления в лице их уполномоченных органов, так и с позиций конкретного хозяйствующего субъекта.
Заключение
Налог начисленный по ставке 13 процентов нужно платить с суммы, превышающей 1 000 000 руб. Если продажная стоимость квартиры равна или меньше 1 млн., то налог с продажи квартиры платить не надо.
Тема: | «Налоги и налогообложение, 17 вариант» | |
Раздел: | Налоговое право | |
Тип: | Контрольная работа | |
Страниц: | 12 | |
Цена: | 250 руб. |
Закажите авторскую работу по вашему заданию.
- Цены ниже рыночных
- Удобный личный кабинет
- Необходимый уровень антиплагиата
- Прямое общение с исполнителем вашей работы
- Бесплатные доработки и консультации
- Минимальные сроки выполнения
Мы уже помогли 24535 студентам
Средний балл наших работ
- 4.89 из 5
написания вашей работы
Не нашли, что искали?
Воспользуйтесь поиском по базе из более чем 40000 работ
Предыдущая работа
Банковское делоСледующая работа
Матрица БКГ




-
Отчет по практике:
46 страниц(ы)
Задание на преддипломную практику 4
План-график выполнения задания 5
Рабочий дневник практики 6
ВВЕДЕНИЕ 7ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ЧАСТЬ 10РазвернутьСвернуть
1.1.Общая характеристика ОАО «Сбербанк России» и его Шуйского отделения № 8639 10
1.2. Менеджмент в Шуйском отделении ОАО «Сбербанк России №8639 13
1.3. Бухгалтерский учёт в Шуйском отделении ОАО «Сбербанк России» № 8639 17
1.4. Статистика Шуйского отделения ОАО «Сбербанк России» № 8639 23
1.5. Финансовый менеджмент в отделении ОАО «Сбербанк России» № 8639 24
1.6. Маркетинг в Шуйском отделении ОАО «Сбербанк России» № 8639 25
ГЛАВА 2. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ 30
2.1. Сравнительный анализ программ банков РФ в сфере кредитования малого бизнеса Ивановской области 30
2.2. Проблемы кредитования малых предприятий в РФ 39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42
Отзыв руководителя практики от предприятия 43
БИБЛИОГРАФИЯ 44
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 46
-
Контрольная работа:
8 страниц(ы)
Задача 1
1.1 Исходные данные
Построить циклограмму разноритмичного потока. Объект разбит на пять захваток, на которых работает 5 бригад. Определить время развертывания, свертывания, выпуска готовой продукции, организационных перерывов, общую продолжительность работ. Построить линейный график и график производства работ (исходные данные приведены в таблице (Таблица 1) приложения к методичке).Таблица 1. Исходные данные к задаче №1.РазвернутьСвернуть
Вариант Ритм частных потоков
15 I II III IV V
6 8 5 9 9
Задача 2
2.1 Исходные данные.
Построить циклограмму неритмичного потока. Объект разбит на пять захваток, на которых работает 5 бригад. Определить время развертывания, свертывания, выпуска готовой продукции, организационных перерывов, общую продолжительность работ. Построить линейный график и график производства работ (исходные данные приведены в таблице (Таблица 2)).
Таблица 2. Исходные данные к задаче №2.
Задача 3
3.1 Исходные данные.
Определить параметры разноритмичного потока при помощи матрицы. Объект разбит на пять захваток на которых работает 5 бригад (исходные данные приведены в таблице (Таблица 4)).
Таблица 4. Исходные данные к задаче №3.
Вариант Ритм частных потоков
15 I II III IV V
6 8 5 9 9
Задача 4
4.1 Исходные данные.
Определить параметры неритмичного потока при помощи матрицы, объект разбит на пять захваток на которых работает 5 бригад, (исходные данные приведены в таблице (Таблица 6)).
Таблица 6. Исходные данные к задаче №4.
Вариант 15 1 2 3 4 5
1 4 8 6 4 2
2 4 5 2 3 7
3 1 1 1 2 5
4 1 2 5 7 4
5 2 3 5 6 1
Задача 5
5.1 Исходные данные.
Рассчитать параметры сетевого графика (Рис. 10 и Таблица 8) секторным методом, методом потенциалов и табличным методом.
Рис. 10. Схема 1.
Таблица 8. Исходные данные к задаче №5.
Вариант Шифр работ
15 1-2 1-4 3-5 4-5 2-6 5-10 6-8 7-9 8-11 10-11
6 3 5 2 11 4 2 6 8 3
-
Контрольная работа:
4 страниц(ы)
Вопросы 1 – 5
1. Организация арендует помещение под офис у муниципального образования. Какие условия необходимы для принятия к вычету НДС с суммы арендной платы:2.Дата реализации (передачи) или получения подакцизных товаров определяется как:РазвернутьСвернуть
3.Организация получила безвозмездно объект основных средств, относящийся в соответствии с положениями 25 главы НК РФ к амортизируемому имуществу. Первоначальная стоимость указанного объекта для целей налогообложения определяется:
4. Какие расходы торговых организаций для целей налогообложения являются прямыми:
5. Доход, полученный гражданином, не зарегистрированным в качестве индивидуального предпринимателя, от выполнения работ по договору подряда для целей исчисления налога на доход физических лиц может быть уменьшен:
Задача 1. Рассчитайте сумму налога на прибыль организации за налоговый период (5 баллов)
ООО "Прима" в марте текущего года приобрело станок с ЧПУ за 354 000 руб. (в том числе НДС - 54 000 руб.) и ввело его в эксплуатацию. Срок полезного использования станка установили равным 85 месяцам (пятая амортизационная группа). В апреле были получены доходы от реализации продукции в размере 1 180 000 руб., в том числе НДС по ставке 18%. Организация начисляет амортизацию линейным методом и воспользовалась правом использовать «амортизационную» премию в размере 10 % от первоначальной стоимости основных средств.
Задача 2. Какую сумму затрат на рекламу ЗАО "Весна" может учесть при расчете налога на прибыль за налоговый период? (5 баллов)
ЗАО "Весна" в течение налогового периода тратило на рекламу 730 000 руб. (без учета НДС), в том числе на рекламу в СМИ - 330 000 руб., на участие в выставках - 220 000 руб., на покупку призов - 180 000 руб. Выручка фирмы за текущий год составила 16 520 000 руб. (в том числе НДС - 2 520 00 руб.).
Задача 3. Рассчитайте сумму налога на прибыль организации (10 баллов)
Организация в I квартале текущего налогового периода проводила следующие операции:
1. Реализовала товары собственного производства на сумму 3 440 тыс. руб. с НДС.
2. Продала в апреле оборудование за 17,7 тыс. руб. (включая НДС), для которого был установлен срок полезного использования 7 лет. Фактический срок эксплуатации данного объекта составил 5 лет (включая месяц реализации). Первоначальная стоимость оборудования 126 тыс. руб. расходы на демонтаж и транспортировку объекта собственными силами 4 тыс. руб. Амортизация начислялась линейным методом.
3.Получен безвозмездно по акту приема-передачи автомобиль, бывший в эксплуатации. Первоначальная стоимость автомобиля – 180 тыс. руб. Сумма начисленной амортизации – 20 тыс. руб. Расходы организации ОАО «Вымпел», связанные с получением объекта основных средств, составили 1,2 тыс. руб. (в том числе НДС). Рыночная цена автомобиля – 235 тыс. руб.
4. В течение отчетного периода фирма осуществила следующие расходы:
• материальные расходы – 200 тыс. руб.;
• расходы на оплату труда и страховые взносы производственного персонала – 150 тыс. руб.;
• амортизация производственного оборудования – 120 тыс. руб.;
• уплачены налоги – 17 тыс. руб.; уплачены штрафы за нарушение налогового законодательства – 3 тыс. руб.;
• расходы на строительство нового цеха – 2 000 тыс. руб.
-
Отчет по практике:
21 страниц(ы)
Введение 3
1.Общая характеристика ПАО «Ульяновсксахар» 4
2.Анализ кадрового потенциала ПАО «Ульяновсксахар» 10
Заключение 18
Список литературы 19 -
Задача/Задачи:
2 страниц(ы)
Согласно приказу руководителя организация «Марсель» организует питание сотрудников в офисе (трудовым договором данная норма не предусмотрена), с оплатой 50 руб. от стоимости каждого обеда за счет предприятия, а остальной стоимости – за счет работника. Обеды закупаются ежедневно у предприятия общепита «Ренессанс», поставка которых сопровождается накладными на отпуск ТМЦ. Стоимость потребленных 16 обедов сотрудницей Кармановой в марте отчетного года составила 1 200 руб. (НДС не предусмотрен). Заработная плата Кармановой за март составила 27 600 руб.Удержание самостоятельно оплачиваемой сотрудницей стоимости обедов за март произведено на дату начисления ей зарплаты (последнее число месяца).РазвернутьСвернуть
Сформировать налоговую базу по НДФЛ в отношении доходов Кармановой, произвести расчет НДФЛ и отразить приведенную ситуацию бухгалтерскими записями.
-
Отчет по практике:
Анализ финансовой и бухгалтерской деятельности ГПОУ «Сыктывкарский торгово-экономический колледж»
31 страниц(ы)
Введение 2
1.Производственная и организационная структура ГПОУ «Сыктывкарский торгово-экономический колледж» 32.Организация бухгалтерского учета ГПОУ «СТЭК» 11РазвернутьСвернуть
3.Учет денежных средств и расчетов в ГПОУ «СТЭК» 14
4.Порядок учета оплаты труда ГПОУ «СТЭК» 19
5.Учет производственных запасов в ГПОУ «СТЭК» 21
6.Учет основных средств и нематериальных активов в ГПОУ «СТЭК» 22
7.Учет финансовых вложений в ГПОУ «СТЭК» 24
8.Учет затрат в ГПОУ «СТЭК» 24
9.Учет реализации услуг в ГПОУ «СТЭК» 26
10.Учет финансовых результатов и использования прибыли в ГПОУ «СТЭК» 27
11. Финансовая отчетность ГПОУ «СТЭК» 27
Заключение 29
Список литературы 31 -
Контрольная работа:
Тенденции и проблемы развития логистики в России.
19 страниц(ы)
Задача.
В течение первых двух месяцев года фирма получала от поставщиков 1 и 2 товары А и В.
Динамика цен на поставляемую аналогичную продукцию, динамика поставки товаров ненадлежащего качества, а также динамика нарушений поставщиками установленных сроков поставок приведены в табл. 1- 3.Задание: произвести оценку поставщиков 1 и 2 по результатам работы для принятия решения о продлении договорных отношений с одним из них.РазвернутьСвернуть
Кейс.
«Минесота Майнинг энд Менуфекчуринг» (ЗМ) является иллюстрацией успешно действующей глобальной компании. Примерно 50% поступлений на счета компании осуществляется от деятельности зарубежных филиалов и предприятий. ЗМ действует в 55 странах, где на ее предприятиях трудятся более 90 тыс. чел. Продукция компании – это более 60 тыс. наименований. Большое внимание компания уделяет НИОКРу, регулярно затрачивая на исследования и разработки более 6% от суммы всех поступлений.
-
Контрольная работа:
10 страниц(ы)
Раздел № 1.
Общая информация. Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания находится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и военными городками. В 30-х и 50-х годах предприятие было дважды реконструировано. Была создана также развитая «социальная инфраструктура», включая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом отдыха, дома для работников и т.д.Последняя реконструкция была проведена в 19881990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности достигли 2 млн. погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн. руб. Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставной капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.РазвернутьСвернуть
В чем проявлялась нестратегичность исходного управления «Текстиль-1»?
Раздел № 2
Организационная структура. Как в типичном акционерном обществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое назначает генерального директора. Генеральный директор, в свою очередь, назначает членов правления. В состав правления «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства. Организационная структура следует технологической цепочке: прядение ткачество окраска и отделка.
В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненный коммерческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации.
Генеральный директор оставил за собой общий контроль, определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственными партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Васильевым и коммерческим директором Арнольдом Валентиновичем Зеленовым.
Иван Алексеевич ветеран текстильной отрасли. Он работает на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд Валентинович недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким, стажировавшийся за рубежом.
Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда все проблемы тащатся к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается принимать самостоятельные решения».
Как бы вы сформулировали сегодняшнюю миссию данной организации?
РАЗДЕЛ № 3
Ситуация в российской текстильной промышленности. Российская текстильная промышленность одна из отраслей, в наибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, сказавшиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую картину:
1) спад массового спроса. Население стало гораздо больше тратить на питание, чем прежде, и гораздо меньше на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г.;
2) дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся на уровне 8090% мирового уровня;
3) после либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% всего российского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной промышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн. погонных метров 22,4% от уровня соответствующего периода 1991 г.
Проведите SWОТ-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Сравните результаты.
РАЗДЕЛ № 4
Рыночная позиция «Текстиль-1»
Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было проведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фабрик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И. А. Васильев убежден, что «шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества».
Руководство «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и колхозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала.
В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т.е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предоставить «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.
4.1.Охарактеризуйте стержневую компетенцию и конкурентные преимущества «Текстиль-1».
РАЗДЕЛ № 5
Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт, как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате, единственными надежными отечественными потребителями остались в основном специализированные торговые дома, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.
С 1992 г. возникли новые потребители американские и германские оптовики швейных изделий. На данном рынке «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и украинскими швейниками. Спрос таким образом полностью зависит от конкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков.
Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества:
низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно затраты на рабочую силу. Действительно, уровень зарплаты работников «Текстиль-1» не превышает 200 дол. в месяц;
высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла;
высокий образовательный уровень рабочей силы. На «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих среднетехническое образование. Высокий уровень образования облегчает освоение новой технологии производства и нового оборудования;
высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз для Индии.
Руководство «Текстиль-1» трезво оценивает свои конкурентные преимущества как временные. Действительно:
дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам;
качество тканей постепенно снижается с износом оборудования. Так, «Текстиль-1» не смог принять несколько заказов, потому что выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.
В целом, структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела следующим образом:
80% тканей поставлялось четырем американским фирмам;
10% тканей забирала одна немецкая фирма;
10% реализовывались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.
5.1.Какие факторы внешней среды стали определяющими при построении трех указанных сценариев?
РАЗДЕЛ № 6
Рыночная ситуация глазами руководства компании. Иван Алексеевич Васильев говорит: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике “Имени 8 Марта”. Так что нам пришлось обратиться на Запад, и, в конечном счете, мы вышли на людей из Гармент Дистрикт в Нью-Йорке квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.
Ребята из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, которая берет наши ткани и пошивает из них пальто. Какие этикетки к ним прилепляются это уже не наше дело».
Продолжает Арнольд Валентинович Зеленев: «Этикетки это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы продаем нашу ткань, скажем, по 5 дол. за метр. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще 4 дол. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется между 60 и 70 дол., а розничная цена 8995 дол. Так что вы видите, наша доля в цене не превышает 17%».
Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная возможность повысить рентабельность работы установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе, такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирается. Однако, американцы покупают 80% нашей продукции. С одной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, а с другой поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые американцами, жмут нас все сильнее».
Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 дол. за метр ткани 2 дол. затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ремонт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, поддерживаем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В результате, из стандартной “штуки” сукна длиной 27 м мы имеем только 34 м чистой прибыли, т.е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию».
Какие разделы и подразделы стратегического плана могут быть сформированы на базе вышеизложенной информации?
РАЗДЕЛ № 7
Финансовая ситуация на фирме глазами руководства. Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас 1,20. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолженности на 2,3 млрд. руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд. руб. Главная причина наших долгов политика поставщиков шерсти и красителей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборотный капитал. По норме нам надо около 2 млрд. руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,31,5 млрд. Остальное достаем через кредиты под людоедские проценты».
Иван Алексеевич Васильев подхватывает: «На самом деле самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 34 месяца. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому Году».
Стратегический выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий.
Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда.
Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться внедрить ряд мер по улучшению качества продукции:
будет создан специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;
будет перестроена система контроля качества. В настоящее время контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;
предлагается децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-экономического отдела предлагается создать в каждом производстве прядение, ткачество, отделку, «экономические бюро». Главной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.
Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фирмы не только в составе совета директоров, но и в составе правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.
Генеральный директор склоняется к варианту 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на выживание компании.
РАЗДЕЛ № 8
«Текстиль-1» в 2001 г.
Прошло более шести лет. Мы разговариваем с А.В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора ОАО «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального, И.А. Васильева.
«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши метания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания и развития. Что же на самом деле получилось?
Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. 50% нашей продукции идет на экспорт в США. Но сейчас наша задача сократить экспорт. На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача: удержать свой рынок.
А свой рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то, чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства сырья. Большинство западных шерстяных тканей производятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это так называемое короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например капрон. Так что в импортных тканях 1020% капрона. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK» обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальным международным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL» только новая шерсть. Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.
Второй слабостью были ограничения при сбыте тканей внутри страны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами гнали унылые отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились, «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то и нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.
Ну, и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».
Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г. почти на 14%. «Великолепная семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский Камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произвели в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы считаем предприятия “большой семерки” не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие кампании в защиту отечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 19931994 гг., уже не удастся никому».
(Гурков И.Б. Государственный университет Высшая школа экономики.)
Какие важные стратегические изменения были реализованы на практике?
-
Отчет по практике:
Производственная практика в ЗАО "Лизинговая компания "ТЭК"
26 страниц(ы)
ВВЕДЕНИЕ 3
1.Исследование ЗАО «Лизинговая компания «ТЭК» 4
1.1.Анализ объекта и предмета исследования 4
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 16
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 17
ПРИЛОЖЕНИЯ 17
-
Отчет по практике:
Производственная практика в ООО "Лидер"
17 страниц(ы)
ПЛАН ГРАФИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ В ООО «ЛИДЕР» 2
ВВЕДЕНИЕ 3
1.АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ЛИДЕР» 42.БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ В ООО «ЛИДЕР» 10РазвернутьСвернуть
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 16