У нас можно недорого заказать курсовую, контрольную, реферат или диплом

«Анализ внешней социальной среды ПАО "Сбербанк России"» - Курсовая работа
- 34 страниц(ы)
Содержание
Введение
Выдержка из текста работы
Заключение
Список литературы

Автор: kristal_dark
Содержание
ВВЕДЕНИЕ 2
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕШНЕЙ СОЦИАЛЬНОЙ СРЕДЫ УПРАВЛЕНИЯ…3
1.1.Сущность внешней социальной среды управления 3
1.2. Анализ внешней среды 13
2.АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СОЦИАЛЬНОЙ СРЕДЫ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»….20
2.1. Общая характеристика ПАО «Сбербанк России» 20
2.2. Анализ внешней среды ПАО «Сбербанк России» 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 33
Введение
Актуальность. Внешняя социальная среда управления представляет собой набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность организации, на уровень неопределенности и риска при разработке и реализации управленческих решений. Факторы внешней среды управления настолько многочисленны и взаимосвязаны, что часто не представляется возможным расставить приоритеты в процессе принятия решений. Фактически, немногие менеджеры уделяют серьезное внимание, вопросу изучения внешней среды, предпочитая изучать уже спрогнозированные общие тенденции, влияющие на улучшение рыночных позиций организации.
Цель работы заключается в изучении внешней социальной среды управления. Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:
изучить сущность внешней социальной среды управления ;
анализ внешней среды ;
рассмотреть общую характеристику ПАО «Сбербанк России»;
анализ внешней среды ПАО «Сбербанк России».
Выдержка из текста работы
2.2. Анализ внешней среды ПАО «Сбербанк России»
Для анализа внешней среды управления ПАО «Сбербанк России» проведен SWOT и PEST анализы, анализ 5 сил Портера. В SWOT анализе были затронутые основные проблемы ПАО «Сбербанк России» на сегодняшний день. Данный анализ приведен в таблице 2.1.
Проблемы ПАО «Сбербанк России» не являются особенно устрашающими и грозными, однако оттягивать их решение ни в коем случае нельзя. Каждая проблема может перерасти в нечто большее, способное уничтожить банк изнутри. ПАО «Сбербанк России» необходимо постепенно и качественно разрешать имеющиеся недостатки, и в таком случае такого развития событий удастся избежать.
Таблица 2.1
SWOT анализ
S (Strengths - сильные стороны)
1.Репутация банка
2. Филиалы по всей стране
3. Выход в другие страны Центральной и Восточной Европы
4. Высококвалифицированные и опытные сотрудники.
W (Weaknesses - слабые стороны)
1. Невозможность принятия оперативных решений в филиалах.
2. Консерватизм системы управления, высокий уровень бюрократизма
3. Большие комиссии
4. Сложное взаимодействие системы «Банк-Клиент».
O (Opportunities - возможности)
1. Расширение международных сетей
2.Расширение рынка кредитования малообеспеченным слоям населения
3. Создание более удобных приложений для мобильных телефонов и планшетов,
4. Сохранение небольших процентных ставок по ипотеке T (Threats - угрозы)
1. Экономический кризис в РФ
2. Сокращение рентабельности операций.
3. Мировой финансовый кризис
4. Усиление конкуренции на российском финансовом рынке
Перейдём к PEST анализу ПАО «Сбербанк России», который приведен в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Pest анализ
Факторы Возможности Угрозы
(P)Политические факторы Уменьшение количества банков из-за принятия более строгого законодательства, касающегося рынка банковских услуг. Слияние небольших банков в крупные, которые предлагают те же самые услуги, что и ПАО «Сбербанк России»
Постепенная стабилизация политической системы в стране приводит к стабилизации экономики РФ Повышение значения иностранных банков в экономике страны
Внедрение зарубежных банков в экономику страны всегда небезопасно, так как делает банк слишком «открытым» для них.
(Е) Экономические факторы Учетная ставка Банка России Возможность рисков при проведении всех внешних операций
Частные предприниматели, выдавая кредиты на покупку товаров, не обременяются налогом на прибыль Скачет процент ставок на кредиты, существует риск потерь инвестиций, происходит обесценивание активов.
На рынке значительное количество организаций, сотрудники которых работают без оформления трудового договора
(S) Социальные факторы Уровень жизни в целом по РФ растет, как и доверие граждан к одному из самых крупных банков в стране Население не имеет образования, позволяющего хорошо разбираться в банковских услугах, предоставляемых им
Практически каждый имеет возможность взять кредит на определенный товар или услугу Сезонность предоставления услуг
(T) Технологические факторы Банк может увеличивать свою долю рынка, произведя технологическое перевооружение Новые технологии всегда требуют больших затрат, но могут быть не всегда оправданными.
Конкуренты, уже имеющие в своем расположении какие-либо новые технологии, могут привести к сокращению доли банка на рынке банковских услуг.
На деятельность ПАО «Сбербанк России» влияет множество внешних факторов, которые представляют как угрозы для него, так и открывают новые возможности. ПАО «Сбербанк России» в дальнейшем будет развиваться, и преодолевать все сложности на своем пути, выявляя их с помощью тщательных анализов рынка. На рисунке 2.3 представлена модель 5 сил Портера.
1. Рыночная власть поставщиков.
Рыночная власть поставщиков в сфере банковских услуг не имеет большой силы, так как они представляют, в основном, аналогичную продукцию: кассовые автоматы, сейфы. ПАО «Сбербанк России» имеет право выбрать любую организацию с более разумной ценой и достойным качеством, у него существует широкий выбор поставщиков. ПАО «Сбербанк России» проводит конкурсы на поставку оборудования, что подтверждает минимальную власть поставщиков.
Заключение
В результате исследования было выявлено, что внешняя социальная среда управления - это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность организации.
Выделяют четыре основных типа внешней среды: изменяющаяся среда, враждебное окружение, разнообразное окружение, технически сложная среда.
При характеристике внешней среды используют понятия «сложность» и «динамика». Сложность выражается количеством и разнообразием характеристик, которые должны учитываться в процессе управления организацией. Динамика выражается изменчивостью ее характеристик.
М. Мескон выделяет четыре характеристики внешней среды: взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопределенность.
Среда организации делится на ближнее и дальнее окружение. Деловое и фоновое окружение организации обладает рядом факторов. Факторами общего внешнего окружения являются политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические.
Факторами делового окружения организации являются: потребители, конкуренты, поставщики, деловые партнеры, органы государственного регулирования, профсоюзы.
Объектом исследования являлось ПАО «Сбербанк России», основная задача которого на сегодняшний день это сохранение своего лидерства. Для этого у ПАО «Сбербанк России» имеется всё необходимое, и дальнейший успех зависит именно от правильности выбранного курса развития.
Список литературы
1. Бабанова Ю.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие [Текст]/ Ю.В. Бабанова. - М.: Челябинск: Челябинский Государственный Университет, 2007.-С.51
2. Бердников А. А. Анализ бизнес-среды и определение рыночной позиции организации // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 327-330.
3. Бердникова Л. Ф. Ресурсный потенциал организации: понятие и структура / Л. Ф. Бердникова // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2011. № 1. С. 201–203
4. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2010. - 575 с.
5. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 500 с.
6. Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие / В. Д, Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 439 с.
7. Менеджмент: учебно-практическое пособие / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, И. В. Вдовина и др. - М.: Вузовский учебник; М.: ИНФРА-М, 2011. - 283 с.
8. Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - 3-е изд. - М.; СПб.; Киев: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 665 с.
9. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Дага А. Аббата. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. — М.: ИНФРА. — М, 2000. — 256 с.
Тема: | «Анализ внешней социальной среды ПАО "Сбербанк России"» | |
Раздел: | Маркетинг | |
Тип: | Курсовая работа | |
Страниц: | 34 | |
Цена: | 400 руб. |
Закажите авторскую работу по вашему заданию.
- Цены ниже рыночных
- Удобный личный кабинет
- Необходимый уровень антиплагиата
- Прямое общение с исполнителем вашей работы
- Бесплатные доработки и консультации
- Минимальные сроки выполнения
Мы уже помогли 24535 студентам
Средний балл наших работ
- 4.89 из 5
написания вашей работы
-
Отчет по практике:
Финансовая стратегия ПАО «Сбербанк России
25 страниц(ы)
Введение 4
1.Общая характеристика ПАО «Сбербанк России» 5
2.Анализ финансового состояния ПАО «Сбербанк России» 73. Финансовая стратегия ПАО «Сбербанк России» 17РазвернутьСвернуть
Заключение 23
Список литературы 25 -
Дипломная работа:
Анализ и оценка финансового состояния банка на примере ПАО Сбербанк России
67 страниц(ы)
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ БАНКА 6
1.1 Задачи анализа финансового состояния банка и подходы к его проведению 61.2 Методы оценки и система показателей финансового состояния банка 11РазвернутьСвернуть
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ БАНКА НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 18
2.1 Организационно-экономическая характеристика банка 18
2.2 Оценка абсолютных и относительных показателей банковских услуг 22
2.3 Оценка результатов финансовой деятельности банка 32
2.4 Оценка ликвидности и платежеспособности 37
ГЛАВА 3. РЕЗЕРВЫ РОСТА ПРИБЫЛЬНОСТИ И ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ БАНКА 40
3.1 Формирование стратегии, ориентированной на повышение прибыли банка 40
3.2 Пути повышения показателей финансовых результатов деятельности банка 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 66
ПРИЛОЖЕНИЯ 69
-
Курсовая работа:
Основные направления банковского обслуживания граждан (на примере ПАО «Банк «Сбербанк России»)
36 страниц(ы)
Введение 3
1. Теоретическая организация банковского обслуживания граждан 5
1.1. Банковское обслуживание граждан: понятие, сущность 51.2. Нормативно-правовая база, регулирующая оказание банковских услуг гражданам 8РазвернутьСвернуть
1.3. Анализ зарубежного опыта банковского обслуживания граждан 11
2. Банковское обслуживание граждан в ПАО «Банк «Сбербанк России» 14
2.1. Виды банковского обслуживания на примере ПАО «Банк «Сбербанк России» 14
2.2. Анализ банковского обслуживания молодежи на примере ПАО «Банк «Сбербанк России» 19
2.3. Анализ проблем банковского обслуживания на примере ПАО «Банк «Сбербанк России» 22
3. Перспективы развития банковского обслуживания в РФ на примере ПАО «Банк «Сбербанк России» 26
3.1. Перспективы в развитии обслуживания молодежи на примере ПАО «Банк «Сбербанк России» 26
3.2. Направление развития банковского обслуживания в РФ 31
Заключение 34
Библиографический список 36
-
Дипломная работа:
Платёжные карты как инструмент расчётов и кредитования
69 страниц(ы)
Введение 3
1 Развитие пластиковых карт, их сущность и классификация 5
1.1 Сущность и развитие пластиковых карт 51.2 Классификация банковских карт 10РазвернутьСвернуть
1.3 Банковские услуги, предоставляемые посредством пластиковых карт 16
1.4 Современное состояние рынка пластиковых карт 20
2 Анализ деятельности Сбербанка России на рынке пластиковых карт 35
2.1 Характеристика Сбербанка России 35
2.2 Анализ состояния пластиковых карт в Сбербанке России 40
2.3 Зарплатные карты в Сбербанке России 51
3 Проблемы и перспективы развития портфеля пластиковых карт в ПАО «Сбербанк России» 56
Заключение 63
Список литературы 65
-
Реферат:
Роль Сбербанка России в национальной банковской системе
19 страниц(ы)
Введение
1.Место ПАО Сбербанка в российской банковской системе. Основные функции и операции Сбербанка.
2.Финансовые показатели деятельности ПАО Сбербанк России на 1 квартал 2015 года и 1 квартал 2014года.Заключение.РазвернутьСвернуть
Литература
-
Отчет по практике:
Башкирское отделение №8598 ОАО «Сбербанк России»
49 страниц(ы)
1. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА БАШКИРСКОГО ОСБ №8598 ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 9
2. АНАЛИЗ КРЕДИТОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В БАШКИРСКОМ ОСБ №8598 ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 172.1. Анализ балансовых показателей банка 17РазвернутьСвернуть
2.2. Анализ кредитного портфеля банка 27
2.3. Анализ и процесс кредитования инвестиционных проектов в банке 35
2.4. Анализ применения методики кредитоспособности заемщика при выдаче банком инвестиционного кредита 43
3. ПРОБЛЕМЫ И НЕДОСТАТКИ, ВЫЯВЛЕННЫЕ В РЕЗУЛЬТАТЕ АНАЛИЗА 53
4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИНВЕСТИЦИОННОГО КРЕДИТОВАНИЯ 54
5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ДЛЯ ПОИСКА ОПТИМАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ 58
6. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 66
7. ПРИЛОЖЕНИЯ 69
8. НАГЛЯДНЫЙ МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЗАЩИТЫ ОТЧЕТА 94
Не нашли, что искали?
Воспользуйтесь поиском по базе из более чем 40000 работ





-
Задача/Задачи:
2 страниц(ы)
Компания МРС за отчетный период произвела следующие операции:
16.02.2012г. приобретена доля в уставном капитале другой организации на сумму 240 000 руб.19.02.2012г. компания МРС перечислила предоплату за материалы в сумме 248 980 руб., в том числе НДС 18%.РазвернутьСвернуть
02.03.2012г. от поставщика поступили материалы на сумму 312 700 руб., в том числе НДС 18%. Из них в производстве использовано на сумму 230 000 руб.
Заработная плата персонала, производящего продукцию составила 280 000 руб., взносы на обязательное страхование – 30%, амортизация производственного оборудования – 9 000 руб., услуги субподрядчика – 70 800 руб., в том числе НДС 18%.
Затраты в НЗП на начало месяца составили – 35 000 руб., на конец месяца – 20 000 руб.
За аренду офиса приняты расчетные документы на сумму 54 280 руб., в том числе НДС 18%, за коммунальные платежи – 3 540 руб., в том числе НДС 18%. Зарплата АУП – 80 000 руб., взносы – 30%. В бухучете организация применяет метод директ-костинг.
Выпущено из производства за период 1 500 единиц продукции, из них продано 1400 ед. Продажная цена 1557,60 руб., в том числе НДС 18%.
15.03.2012г. МРС продал долю в уставном капитале компании Юпитер за 250 000 руб.
Выполнить бухгалтерские записи в учете ООО «МРС», сформировать финансовые результаты и рассчитать сумму НДС, подлежащую уплате в бюджет за отчетные период.
-
Контрольная работа:
10 страниц(ы)
Раздел № 1.
Общая информация. Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания находится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и военными городками. В 30-х и 50-х годах предприятие было дважды реконструировано. Была создана также развитая «социальная инфраструктура», включая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом отдыха, дома для работников и т.д.Последняя реконструкция была проведена в 19881990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности достигли 2 млн. погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн. руб. Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставной капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.РазвернутьСвернуть
В чем проявлялась нестратегичность исходного управления «Текстиль-1»?
Раздел № 2
Организационная структура. Как в типичном акционерном обществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое назначает генерального директора. Генеральный директор, в свою очередь, назначает членов правления. В состав правления «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства. Организационная структура следует технологической цепочке: прядение ткачество окраска и отделка.
В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненный коммерческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации.
Генеральный директор оставил за собой общий контроль, определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственными партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Васильевым и коммерческим директором Арнольдом Валентиновичем Зеленовым.
Иван Алексеевич ветеран текстильной отрасли. Он работает на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд Валентинович недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким, стажировавшийся за рубежом.
Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда все проблемы тащатся к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается принимать самостоятельные решения».
Как бы вы сформулировали сегодняшнюю миссию данной организации?
РАЗДЕЛ № 3
Ситуация в российской текстильной промышленности. Российская текстильная промышленность одна из отраслей, в наибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, сказавшиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую картину:
1) спад массового спроса. Население стало гораздо больше тратить на питание, чем прежде, и гораздо меньше на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г.;
2) дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся на уровне 8090% мирового уровня;
3) после либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% всего российского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной промышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн. погонных метров 22,4% от уровня соответствующего периода 1991 г.
Проведите SWОТ-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Сравните результаты.
РАЗДЕЛ № 4
Рыночная позиция «Текстиль-1»
Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было проведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фабрик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И. А. Васильев убежден, что «шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества».
Руководство «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и колхозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала.
В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т.е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предоставить «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.
4.1.Охарактеризуйте стержневую компетенцию и конкурентные преимущества «Текстиль-1».
РАЗДЕЛ № 5
Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт, как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате, единственными надежными отечественными потребителями остались в основном специализированные торговые дома, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.
С 1992 г. возникли новые потребители американские и германские оптовики швейных изделий. На данном рынке «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и украинскими швейниками. Спрос таким образом полностью зависит от конкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков.
Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества:
низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно затраты на рабочую силу. Действительно, уровень зарплаты работников «Текстиль-1» не превышает 200 дол. в месяц;
высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла;
высокий образовательный уровень рабочей силы. На «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих среднетехническое образование. Высокий уровень образования облегчает освоение новой технологии производства и нового оборудования;
высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз для Индии.
Руководство «Текстиль-1» трезво оценивает свои конкурентные преимущества как временные. Действительно:
дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам;
качество тканей постепенно снижается с износом оборудования. Так, «Текстиль-1» не смог принять несколько заказов, потому что выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.
В целом, структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела следующим образом:
80% тканей поставлялось четырем американским фирмам;
10% тканей забирала одна немецкая фирма;
10% реализовывались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.
5.1.Какие факторы внешней среды стали определяющими при построении трех указанных сценариев?
РАЗДЕЛ № 6
Рыночная ситуация глазами руководства компании. Иван Алексеевич Васильев говорит: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике “Имени 8 Марта”. Так что нам пришлось обратиться на Запад, и, в конечном счете, мы вышли на людей из Гармент Дистрикт в Нью-Йорке квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.
Ребята из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, которая берет наши ткани и пошивает из них пальто. Какие этикетки к ним прилепляются это уже не наше дело».
Продолжает Арнольд Валентинович Зеленев: «Этикетки это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы продаем нашу ткань, скажем, по 5 дол. за метр. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще 4 дол. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется между 60 и 70 дол., а розничная цена 8995 дол. Так что вы видите, наша доля в цене не превышает 17%».
Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная возможность повысить рентабельность работы установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе, такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирается. Однако, американцы покупают 80% нашей продукции. С одной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, а с другой поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые американцами, жмут нас все сильнее».
Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 дол. за метр ткани 2 дол. затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ремонт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, поддерживаем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В результате, из стандартной “штуки” сукна длиной 27 м мы имеем только 34 м чистой прибыли, т.е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию».
Какие разделы и подразделы стратегического плана могут быть сформированы на базе вышеизложенной информации?
РАЗДЕЛ № 7
Финансовая ситуация на фирме глазами руководства. Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас 1,20. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолженности на 2,3 млрд. руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд. руб. Главная причина наших долгов политика поставщиков шерсти и красителей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборотный капитал. По норме нам надо около 2 млрд. руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,31,5 млрд. Остальное достаем через кредиты под людоедские проценты».
Иван Алексеевич Васильев подхватывает: «На самом деле самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 34 месяца. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому Году».
Стратегический выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий.
Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда.
Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться внедрить ряд мер по улучшению качества продукции:
будет создан специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;
будет перестроена система контроля качества. В настоящее время контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;
предлагается децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-экономического отдела предлагается создать в каждом производстве прядение, ткачество, отделку, «экономические бюро». Главной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.
Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фирмы не только в составе совета директоров, но и в составе правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.
Генеральный директор склоняется к варианту 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на выживание компании.
РАЗДЕЛ № 8
«Текстиль-1» в 2001 г.
Прошло более шести лет. Мы разговариваем с А.В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора ОАО «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального, И.А. Васильева.
«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши метания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания и развития. Что же на самом деле получилось?
Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. 50% нашей продукции идет на экспорт в США. Но сейчас наша задача сократить экспорт. На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача: удержать свой рынок.
А свой рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то, чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства сырья. Большинство западных шерстяных тканей производятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это так называемое короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например капрон. Так что в импортных тканях 1020% капрона. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK» обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальным международным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL» только новая шерсть. Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.
Второй слабостью были ограничения при сбыте тканей внутри страны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами гнали унылые отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились, «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то и нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.
Ну, и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».
Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г. почти на 14%. «Великолепная семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский Камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произвели в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы считаем предприятия “большой семерки” не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие кампании в защиту отечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 19931994 гг., уже не удастся никому».
(Гурков И.Б. Государственный университет Высшая школа экономики.)
Какие важные стратегические изменения были реализованы на практике?
-
Контрольная работа:
8 страниц(ы)
Задача 1
1.1 Исходные данные
Построить циклограмму разноритмичного потока. Объект разбит на пять захваток, на которых работает 5 бригад. Определить время развертывания, свертывания, выпуска готовой продукции, организационных перерывов, общую продолжительность работ. Построить линейный график и график производства работ (исходные данные приведены в таблице (Таблица 1) приложения к методичке).Таблица 1. Исходные данные к задаче №1.РазвернутьСвернуть
Вариант Ритм частных потоков
15 I II III IV V
6 8 5 9 9
Задача 2
2.1 Исходные данные.
Построить циклограмму неритмичного потока. Объект разбит на пять захваток, на которых работает 5 бригад. Определить время развертывания, свертывания, выпуска готовой продукции, организационных перерывов, общую продолжительность работ. Построить линейный график и график производства работ (исходные данные приведены в таблице (Таблица 2)).
Таблица 2. Исходные данные к задаче №2.
Задача 3
3.1 Исходные данные.
Определить параметры разноритмичного потока при помощи матрицы. Объект разбит на пять захваток на которых работает 5 бригад (исходные данные приведены в таблице (Таблица 4)).
Таблица 4. Исходные данные к задаче №3.
Вариант Ритм частных потоков
15 I II III IV V
6 8 5 9 9
Задача 4
4.1 Исходные данные.
Определить параметры неритмичного потока при помощи матрицы, объект разбит на пять захваток на которых работает 5 бригад, (исходные данные приведены в таблице (Таблица 6)).
Таблица 6. Исходные данные к задаче №4.
Вариант 15 1 2 3 4 5
1 4 8 6 4 2
2 4 5 2 3 7
3 1 1 1 2 5
4 1 2 5 7 4
5 2 3 5 6 1
Задача 5
5.1 Исходные данные.
Рассчитать параметры сетевого графика (Рис. 10 и Таблица 8) секторным методом, методом потенциалов и табличным методом.
Рис. 10. Схема 1.
Таблица 8. Исходные данные к задаче №5.
Вариант Шифр работ
15 1-2 1-4 3-5 4-5 2-6 5-10 6-8 7-9 8-11 10-11
6 3 5 2 11 4 2 6 8 3
-
Курсовая работа:
Аудит кадрового потенциала в ПАР "Ульяновский сахарный завод"
34 страниц(ы)
ВВЕДЕНИЕ 3
1.Теоретические аспекты кадрового потенциала предприятия 5
1.1.Понятие кадрового потенциала 5
1.2. Элементы кадрового потенциала 81.3. Эффективность кадрового потенциала 10РазвернутьСвернуть
2.Особенности аудита кадрового потенциала 11
2.1.Сущность кадрового аудита 11
2.2. Методология кадрового аудита 15
2.3. Аудит кадрового потенциала 22
3. Аудит кадрового потенциала в ПАО «Ульяновский сахарный завод» 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 32 -
Отчет по практике:
46 страниц(ы)
Задание на преддипломную практику 4
План-график выполнения задания 5
Рабочий дневник практики 6
ВВЕДЕНИЕ 7ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ЧАСТЬ 10РазвернутьСвернуть
1.1.Общая характеристика ОАО «Сбербанк России» и его Шуйского отделения № 8639 10
1.2. Менеджмент в Шуйском отделении ОАО «Сбербанк России №8639 13
1.3. Бухгалтерский учёт в Шуйском отделении ОАО «Сбербанк России» № 8639 17
1.4. Статистика Шуйского отделения ОАО «Сбербанк России» № 8639 23
1.5. Финансовый менеджмент в отделении ОАО «Сбербанк России» № 8639 24
1.6. Маркетинг в Шуйском отделении ОАО «Сбербанк России» № 8639 25
ГЛАВА 2. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ 30
2.1. Сравнительный анализ программ банков РФ в сфере кредитования малого бизнеса Ивановской области 30
2.2. Проблемы кредитования малых предприятий в РФ 39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42
Отзыв руководителя практики от предприятия 43
БИБЛИОГРАФИЯ 44
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 46
-
Отчет по практике:
Отчет по практике в ООО "Дольче Вита"
12 страниц(ы)
ВВЕДЕНИЕ 3
1.Рабочее место менеджера в ООО Дольче Вита» 4
2. Управленческий анализ ООО «Дольче Вита» 5
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 12
-
Задача/Задачи:
1 страниц(ы)
28 февраля ООО «Спецремстрой» предоставило сотруднице Калашматовой М.Н. беспроцентный заем на срок до 31 декабря в размере 120 000 руб. 00 коп. По договору займа десятая часть займа подлежит удержанию из доходов Калашматовой ежемесячно.Отразить бухгалтерскими записями хозяйственную ситуацию, рассчитать НДФЛ с доходов в виде материальной выгоды при условии, что ставка рефинансирования с начала года составляла 8,25 % годовых.РазвернутьСвернуть
-
Отчет по практике:
Отчет по практике ЗАО «ТД Перекресток», РЦ «НОН-ФУД»
28 страниц(ы)
Введение 3
1.Характеристика ЗАО «ТД Перекресток», РЦ «НОН-ФУД» 4
2.Система управления персоналом ЗАО «ТД Перекресток», РЦ «НОН-ФУД» 8Заключение 15РазвернутьСвернуть
Список использованных источников 17
ПРИЛОЖЕНИЯ 18
-
Задача/Задачи:
1 страниц(ы)
Производственная фирма в отчетном периоде продала продукцию на сумму 4 212 600 руб., себестоимость продукции, исчисленная по прямым расходам, составляет 3 115 000 руб., косвенные расходы – 284 000 руб. Указанные доходы и расходы в полной мере совпадают в бухгалтерском и налоговом учете. На конец отчетного года организация произвела уценку числящегося на балансе нематериального актива, первоначальной стоимостью 900 000 руб. до стоимости 600 000 руб. Сумма уценки амортизации составила 90 000 руб.Произвести расчет налога на прибыль и отразить операции в соответствии с ПБУ 18/02.РазвернутьСвернуть
-
Отчет по практике:
Производственная практика в ООО "Объединенные Консультанты"
39 страниц(ы)
1.Характеристика ООО «Объединенные Консультанты» 4
1.1.Общие положения 4
1.2.Состав и производственная структура 81.3.Структура и функции органов управления 8РазвернутьСвернуть
1.4.Технико – экономические показатели и их анализ 11
2.Бухгалтерский учет в ООО «Объединенные Консультанты» 13
2.1.Организация и форма бухгалтерского учета в ООО «Объединенные Консультанты» 15
2.2.Учетная политика 17
2.3.Рекомендации по совершенствованию учетной политики 24
2.4.Применяемая система налогообложения 26
2.5.Формирование и анализ себестоимости продукции, работ, услуг организации 28
3.Индивидуальное задание 31
3.1.Учет продажи услуг и финансового результата 31
3.2.Технико-экономическая характеристика и анализ объекта исследования 32
3.3.Документооборот учета продажи услуг и финансового результата и автоматизация его обработки 33
3.4.Регистры бухгалтерского и налогового учета, применяемые бухгалтерские проводки 35
Список использованных источников 36