«Типы и виды конфликтов» - Контрольная работа

Содержание

Введение….3 - 4

I. Типы и виды конфликтов….5 - 10

II. Методы управления конфликтами….11 - 15

Заключение….16 - 19

Список литературы….20

Введение

Самое общее определение конфликта — столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение — противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые туристские фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). Подобная ситуация разобщения приведет в результате к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим руководители часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача руководителя — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, со-провождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации.

Тема работы: Типы и виды конфликтов.

Целью данной работы является изучение причин возникновения конфликтов в организациях, а также методов их решения.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- определить природу конфликта;

- изучить типологию конфликтов;

- провести анализ управленческих методов решения.

Выдержка из текста работы

I. Типы и виды конфликтов.

Какова же природа конфликта? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

II. Методы управления конфликтами

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Заключение

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

К сожалению, часто приходиться наблюдать, особенно в небольших организациях, как руководитель предпочитает игнорировать конфликты и не придавать им значения. Если же это не представляется возможным, менеджер находит причину в определенном человеке, и, не пытаясь разобраться в ситуации, увольняет его. В результате таких действий вопрос не решается, так как причиной конфликта могут быть как неудовлетворительные условия труда, так и устарелость организационной структуры, и многое другое. В итоге, когда приходит другой работник конфликт возникает вновь. Как следствие этого возникает большая текучка кадров. Итог такой политики предприятия плачевен. Поэтому руководитель предприятия должен уделять большое внимание возникающим столкновениям и противоречиям на предприятии.

В целом с точки зрения управления конфликтами в деятельности менеджера, страшен не сам по себе конфликт, а его деструктивный характер, приводящий к серьезному рассогласованию в работе всей организации.

При существовании одного или более источников конфликта появля-ется возможность возникновения конфликтной ситуации, реакция на которую может быть разной. Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию, и тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия в них не стоят их усилий. Но в большинстве ситуаций человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели, и тогда конфликт происходит. Поэтому задача любого менеджера не только уделять внимание конфликтам, но и управлять ими.

Неуправляемый конфликт может привести к следующим нежелательным последствиям:

- неудовлетворенности, росту текучести кадров, снижению производительности;

- меньшей степени сотрудничества в будущем;

- сильной преданности своей группе и непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

- появлению «синдрома врага» — представления о своих целях как положительных, а о целях другой стороны как отрицательных;

- сворачиванию взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличению враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- смещению акцента — приданию большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Если же конфликт взять под контроль то он может быть решен таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к его разрешению. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в работе: враждебность, несправедливость и подавление воли. Кроме того, стороны будут в дальнейшем больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию.

Управляемый конфликт может уменьшить предрасположенность к единомыслию, что улучшает качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и оценки ситуации ведут к более точному ее пониманию, отделению симптомов от причин, разработке новых вариантов решений.

Таким образом, очевидно, что конфликтом нужно целенаправленно и грамотно управлять.

В конце работы хочу отметить, что в реализации управленческих методов решения конфликтов основной считаю работу менеджера по предупреждению и профилактике деструктивных противоречий, а также сведение их числа к минимуму. Для этого нужно:

- разъяснять требования к работе — установить и объяснять работ-никам правила, процедуры, политику организации, требования к со-держанию и результатам конкретной работы;

- координировать и интегрировать механизмы — установить иерархию полномочий, совершенствовать информационное обеспечение деятельности, организовывать целевые группы и проводить совещания между отделами;

- установить общеорганизационные комплексные цели — реализовывать совместные усилия различных групп, направленных на достижение общей цели;

- ввести систему вознаграждения — реализовывать эффективную систему вознаграждения усилий сотрудников, направленных на достижение общих целей, помогать другим группам.

Но главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92%; на фазе подъема — в 46%, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.

Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.

Список литературы

1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителей. — М., 2006.

2. Басовский JI. Е. Менеджмент. — М., 2002.

3. Большаков А. С. Менеджмент. — СПб., 2007.

4. Бондарь Н. П. и др. Эффективное управление фирмой: (Современная теория и практика). — СПб., 2008.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. — М., 2002.

6. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. — М., 2008.

7. Гончаренко В.И., Кондратьева СИ., Копейкин Д.П. и др. Основы менеджмента. — М., 2002.

8. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. — Мн.: Новое знание, 2007. - 432с.

9. Кабушкин К.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов - Минск, 2006.

10. Менеджмент: Конспект лекций в схемах / Под ред Д И Платоно-ва. — М., 2007.

11. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. — М., 2006.

12. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. — М., 2008.

Примечания

Защищена на отлично!