«Экономика (контрольная)» - Контрольная работа

1.2 Функции налогов
1.3 Классификация налогов
1.4 Виды налогов
Глава 2. Проблемы налогообложения в России.
2.1 Влияние налогообложения на деловую активность
2.2 Направление и причины современных налоговых реформ (оценка результатов подоходного налога в РФ)
Глава 3. Пути совершенствования налоговой системы.
3.1 Налогообложение малого бизнеса
3.2 Зарубежный опыт налогообложения
3.3 Заключение
3.4 Список используемой литературы

4. Определить и представить таблицей структуру основных фондов предприятия, если их среднегодовая стоимость составляет: здание – 1460708000 руб.; сооружений – 843100 руб.; передаточных устройств – 5970000 руб.; оборудования – 369720000 руб.; транспортных средств – 425610000 руб.; инструменты – 22076000 руб.; инвентаря – 68244000 руб.; прочих основных фондов – 4359000 руб.

5. Рассчитать время одного оборота оборотных средств предприятия при годовой выручке от реализации продукции 510683000 рублей и среднегодовом остатке оборотных средств 60512000 рублей.

Практическое задание
В прокуратуру поступили обращения жильцов многоквартирного дома с просьбой проверить деятельность ряда организаций, арендующих первый этаж дома, которая кажется жильцам подозрительной.
В результате проверки выяснилось, что помещения в доме арендуют три организации: религиозная группа «Возрождение», профсоюз завода «Салют» и пункт видеопроката. Ни одна из организаций не зарегистрирована в качестве юридического лица. На этом основании прокурор потребовал от арендаторов прекратить незаконную деятельность и освободить занимаемые помещения.
Какие из указанных организаций подлежат регистрации в виде юридического лица?
В каком государственном органе регистрируются юридические лица?
Обоснованно ли требование прокурора?
Список используемых источников и литературы

Задание 2
Документирование деятельности коллегиальных органов. Структура доклада и отчета. Приведите пример правильно оформленного протокола производственного совещания (повестка дня должна состоять из нескольких пунктов.

1.2. Функции предпринимательской организационной культуры
1.3. Основные положения механизма формирования предпринимательской организационной культуры
Глава 2. Реализация механизма формирования организационной культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
2.1. Анализ факторов влияния на формирование организационной культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
Производственный отдел
2.2. Закономерности и особенности развития важнейших элементов культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
Глава 3. Диагностика типа и определение важнейших характеристик предприятия оргкультуры
3.1 Построение профилей оргкультуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
3.2. Оценка силы культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
3.3. Выводы и рекомендации по формированию оргкультуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
Заключение
Список использованных источников

3.Задача.
Список литературы

Первый вопрос экзаменационного задания предполагает изложение основных положений одной из тем дисциплины. Изложение осуществляется в два этапа: на первом этапе составляется подробный план ответа, а на втором этапе – формируются выводы по каждому пункту плана и общий вывод по рассматриваемой теме. и также приводится перечень источников, которые были использованы кроме лекционного материала . Темы для выполнения первого вопроса экзаменационного задания по вариантам приведены в таблице.
1
Сравнительная характеристика понятий «финансы» и «деньги»-сущность, функции, схожие и отличительные черты
2. Методические указания для выполнения второго вопроса экзаменационной работы
Второй вопрос содержит тестовое задание, с одним правильным ответом. Ответ на экзаменационное задание должен быть подготовлен в течение двух дней и выслан в адрес центра. После проверки ответа Вы получите письмо с оценкой выполненного задания.
ВАРИАНТ 2
1. Экономическая сущность кредита выявляется при рассмотрении его как:
а) категории финансов;
б) самостоятельной экономической категории;
в) финансового инструмента;
г) специфического товара.
2. Функционирование финансов от кредита отличает то, что они:
а) выполняют распределительную функцию;
б) выполняют функцию средства платежа;
в) приводят к смене собственника;
г) выступают как свободные денежные средства.
3. Первичными источниками финансов в стране являются:
а) ВВП, доходы от ВЭД, часть национального богатства;
б) национальное богатство страны;
в) налоговые поступления;
г) государственный бюджет.
4. Кредитные отношения возникают в результате:
а) распределения ВВП;
б) безналичных расчетов между предприятиями;
в) временных разрывов в платежах;
г) купли-продажи за наличный расчет товаров и услуг.
5 Государственная система бюджетов РФ состоит из:
а) Федерального бюджета;
б) Федерального, региональных и местныхбюджетов;
в) Федерального, региональных и местных бюджетов;
г) Федерального, региональных, местных, а также бюджетов
государственных внебюджетных фондов.
6 Одним из принципов бюджетного устройства РФ является:
а) полнота;
б) достоверность;
в) целостность;
г) стабильность.
7. Бюджетная классификация РФ включает классификацию:
а) доходов и расходов;
б) источников финансовых ресурсов;
в) бюджетов разных уровней;
г) налоговых поступлений.
8. К текущим расходам государственного бюджета относятся:
а) содержание правоохранительных органов;
б) содержание органов местного самоуправления и власти;
в) строительство очистных сооружений и объектов
государственной собственности;
г) строительство объектов местных органов власти.
9. Источником формирования накоплений предприятия являются:
а) коммерческие кредиты;
б) выручка от продаж;
в) прибыль предприятия;
г) прирост объема продаж.
10 Собственные финансовые ресурсы предприятия включают:
а) банковские кредиты;
б) нераспределенную прибыль;
в) доходы предприятия;
г) кредиторскую задолженность.

2 вопрос
Юридическая ошибка, её виды и значение. Привести примеры.
3 вопрос
В ЗАО «Салют» во время отсутствия генерального директора по причине временной нетрудоспособности главный бухгалтер расписалась за него на бухгалтерской отчетности. Несут ли какую-нибудь ответственность главный бухгалтер или другой сотрудник компании, если расписались вместо гендиректора на бухгалтерской отчетности?

Товарные группы Товарооборот текущего года, млн.руб. Товарные запасы на конец мес. текущего года (по мес.) млн.руб. Средний запас товаров за IV кв. текущего года млн руб Товарооборачиваемость дни Отклонение
(+, -)
За IV
квартал Среднедневной в IV
квартал IX X XI XII Прошлый год Текущий год В днях В сумме (тыс руб)
Мясо, мясопродукты 710 63 70 83,5 74 9
Рыба, сельди 206 24 27 27 29 11
Мука, крупа 125 25 28 26,5 28 19
Сахар, кондитерские товары 369 66 64 65,5 60 15
Остальные продукты 2200 500 530 544 550 18,5
ИТОГО:
По результатам анализа представить объяснительную записку, в которой дать выводы и предложения по ускорению товарооборачиваемости.
Практическое задание № 41
На основе данных таблицы рассчитать показатели рентабельности работы торговой организации:
o рентабельность ресурсов;
o рентабельность затрат;
o рентабельность товарооборота;
o рентабельность расходов по оплате труда;
o рентабельность основных фондов;
o рентабельность оборотных средств
Сделать анализ, в процессе которого выявить причины изменения показателей рентабельности по сравнению с прошлым годом. Дать пути повышения рентабельности.
Показатели Прошлый год Текущий год Изменения
В % к прошлому году В тыс. руб. (+,-)
Товарооборот 150870 155230
Прибыль балансовая 22218 23380
Издержки обращения (расходы от реализации) 18090 19100
Фонд зарплаты 6270 6960
Экономические ресурсы:
Среднегодовая стоимость основных фондов 9105 10030
Среднегодовая стоимость оборотных средств 3088 3250
Фонд зарплаты (30% от издержек обращения)

Ситуация 2.
Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей - сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 8070 в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.
Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником
отдела кадров.
Ситуация 3.
В рабочем поселке трудилась инженер-инспектор архитектурно-строительного контроля Л. В район назначают нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. В результате Л. была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовестный и знающий.
Ситуация 4.
Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа - придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, - сказал инженер, - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу инженер-программист
достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю
выполнять эту работу. Задание самого начальника отдела? Пусть дает его через меня».
Через некоторое время старший технолог поинтересовался как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»
Ситуация 5.
Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских Вузов, она перешла на
должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике
теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.
Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии,
английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития,
работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.
В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около одного часа с Генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации.
Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в
которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из
европейского отделения.
Скоро возникла первая кризисная ситуация выполняя, рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и
больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу.
Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора,
высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.
ВОПРОСЫ
1.Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?
2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?
3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров?
Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этою решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?
4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?
5. Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе?
Ситуация 6.
Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП "Восток", "Центр" и "Запад". На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. Рис.1).
После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры "Сатурн" и преподавателей местной школы управления была создана 5-mu дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему
бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров
совместных предприятий, отказывающегося направить своих сотрудников на "неизвестное ему обучение". Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-Президента,
а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители "еще не созрели для этой программы". В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.
ВОПРОСЫ
1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.
2. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?
3. Как можно было бы избежать конфликта?
4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?
Ситуация 7.
Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати-руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались "инструктажам на рабочем месте". Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны от инженеров-механиков до хирургов.
ВОПРОСЫ
1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?
2. Порекомендуйте последовательность действий по подготовке и реализации программы обучения?
3. Как оценить эффективность данной программы обучения?
4. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы ?
Ситуация 8.
Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы "Сатурн", вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Генеральному директору "Сатурна" компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей "Сатурна". Через
две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы "не смущать подчиненных"). Семинар прошел
на "ура" руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.
На следующий день Генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям "Сатурна" подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил
только два плана. В течение следующих двух недель еще четыре. Остальные руководители обещали, что "принесут завтра", но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны
как будто под копирку и содержали один пункт "хочу совершенствоваться в занимаемой должности".
ВОПРОСЫ
1. В чем причина полученного Алексеем результата?
2. Как ему следовало поступить?
3. Что делать в сложившейся ситуации?
Ситуация 9.
Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической
схеме ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно
сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что
65% сотрудников не удовлетворены аттестацией, кок методом оценки их работы;
50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу поскольку не располагают необходимой для этого информацией;
45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее
форму;
68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада;75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;
25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.
ВОПРОСЫ
1. О чем говорят результаты опроса?
2. В чем причины сложившейся ситуации?
3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?
Ситуация 10.
Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона создание системы управления
персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.
Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату
оказалось, что завод практическим имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении
персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не
имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские
рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников
составляет 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя".
Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил его собеседники предпочитали обсуждать передачу
технологии, предлагая "оставить все как есть до лучших времен" в области управления персоналом, выдвигая в качестве основною аргумента "особые местные условия". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой
компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".
ВОПРОСЫ
1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если "да", то почему?
2. Чем объясняется позиция руководителей завода?
3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?
4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.