«Роль семьи в социальной защите детства» - Реферат

1.2. Сущность, основа системы профориентации и адаптации персонала
2 Совершенствование системы профориентации и адаптации персонала ОАО «Международный аэропорт Шереметьево»
2.1. Разработка проекта совершенствования системы профориентации и адаптации персонала ОАО «МАШ»
2.2. План-график внедрения предложений в систему профориентации и адаптации персонала ОАО «МАШ»
Заключение
Список литературы

За корпоративным университетом закреплены учебные курсы коммуникативного характера, связанные с повышением уровня управленческих компетенций. Это краткосрочные курсы, реализуемые силами собственных тренеров и внешних провайдеров обучения. Основными функциями корпоративного университета являются проведение оценки компетенций сотрудников и отбор на курсы, формирование групп, методическое обеспечение обучения, стандартизация и контроль курсов, проводимых внешними провайдерами, формирование учебных планов.
Основные слушатели курсов – сотрудники, занимающие руководящие должности компании либо включенные в ее кадровый резерв по результатам аттестации. Списки слушателей составляются, исходя из занимаемого уровня должности на год, и каждому из сотрудников предоставляется перечень курсов, на которых он будет обучаться. Как правило, слушатели очень довольны прохождением первого курса, но при дальнейшем обучении жалуются на недостаточную связь обучения с практической деятельностью.
Оценка базового уровня знаний слушателей перед проведением курсов, а также уровня усвоения знаний по их завершении не проводится. По окончании курсов каждый из слушателей должен составить индивидуальный план развития, однако контроль над освоением такого плана отсутствует либо осуществляется эпизодически.
В компании проводится реорганизация и наблюдается довольно высокая ротация кадров как внутри подразделений, так и между ними. Многие руководители сталкиваются с необходимостью заново формировать команду, выстраивать новые горизонтальные связи и бизнес-процессы.
Руководству корпоративного университета поставлена задача оптимизировать систему обучения таким образом, чтобы оно носило выраженный прикладной характер, и его результаты можно было оценивать по профессиональным достижениям обучающихся.
Ситуация 2
Крупная транспортная компания, действующая на рынке авиационных перевозок более 20 лет, столкнулась с проблемой старения управленческого и производственного персонала - высоких профессионалов и носителей знаний. Для того чтобы сохранить носителей ключевой информации, изменив их иерархический статус, компания разработала программу развития наставничества, полагая, что опытные специалисты станут наставниками для более молодых управленцев, и начала реализовывать ее через систему семинаров, проводимых потенциальными наставниками. Однако действующие руководители, возраст которых приближается к пенсионному рубежу, начали волноваться и обижаться на компанию. Внедрение программы вызвало большое сопротивление. Выяснилось, что управленцы больше мотивированы уйти на пенсию (так как по условиям контракта получат хорошее вознаграждение) и унести с собой уникальные знания, нежели остаться в компании в роли наставников.
Вопросы и задания:
1. В чем вы видите основную причину опасений потенциальных наставников? Обоснуйте свой вывод.
2. Какими качествами должен обладать наставник? Обоснуйте требования к подбору наставника.
3. Как вы предлагаете организовать систему наставничества?
Ситуация 3
Производственная компания внедряет систему наставничества на производстве. К более опытным сотрудникам прикрепляют молодых / новых специалистов. Однако опытные специалисты избегают роли наставника или исполняют ее формально, ссылаясь на то, что не успевают выполнять свою работу из-за того, что нянчатся с новичками, что последние долго адаптируются к работе, ленятся, не выполняют норму, от чего страдает заработок бригады и др. Среди вновь принятых работников наблюдается довольно высокая текучесть. Причинами увольнения служат: разочарование в связи с неоправданными ожиданиями; отсутствие у новых работников реального представления о дальнейших возможностях; неумение применять свои знания; низкий уровень заработной платы; отсутствие перспектив карьерного роста; недостаточное внимание со стороны наставника; большой объем информации; несвоевременное оценивание выполняемых задач; нежелание наставника делиться опытом; незаинтересованность коллектива в молодом работнике. За счет внедрения системы наставничества компания надеется снизить текучесть персонала среди новых (молодых) специалистов.
Вопросы и задания:
1. В чем вы видите основную причину опасений потенциальных наставников? Обоснуйте свой вывод.
2. Какими качествами должен обладать наставник? Обоснуйте требования к подбору наставника.
3. Как вы предлагаете организовать систему наставничества?

Заключение….13
Список используемых источников…15
Приложение….16

1.2 Инвестиционная привлекательность региона….…7
2. Инвестиционный потенциал Краснодарского края….….12
2.1 Инвестиционная привлекательность Краснодарского края…12
2.2 Место регионов Юга России в инвестиционном потенциале….18
Заключение ….28
Список использованной литературы….30

2 Достопримечательности Великобритании….16
Заключение….24
Глоссарий….….26
Список литературы….….28
Приложение….….30

1.2 Психологическая структура суицидального поведения….….10
1.3 Взаимосвязь внутриличностных конфликтов и суицидального поведения…13
2 Психологическая помощь при возникновении суицидального поведения….18
2.1 Психологическая диагностика суицидального поведения….18
2.2 Психологические условия разрешения внутриличностных конфликтов и предотвращения суицидального поведения….20
Заключение…25
Глоссарий….27
Список использованных источников….29
Приложение….30

Заключение
Список используемой литературы

1.2.Потребность ОАО «МАШ»» в персонале и пути ее удовлетворения 7
Глава 2. Анализ кадрового потенциала ОАО "МАШ".10
2.1. Анализ организационных условий труда в ОАО "МАШ".10
2.2. Анализ системы нормирования труда в ОАО «МАШ»» 13
2.3. Структура системы управления персоналом 14
2.4. Анализ показателей движения кадров в ОАО «МАШ» 17
2.5. Политика заработной платы в ОАО «МАШ» 19
Глава 3. Анализ динамики основных показателей ОАО «МАШ» и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом 22
3.1 Анализ динамики основных трудовых показателей. 22
3.2.Система оплаты труда для работников службы управления. 27
3.3. Предложения по совершенствованию организации труда персонала в ОАО «МАШ» 28
3.4. Разработка мероприятий по мотивации и стимулированию персонала ОАО «МАШ» 31
3.5. Разработка программы обучения сотрудников и определение ее эффективности 33
Глава 4. Анализ кадровой политики компании ОАО «МАШ»» 35
4.1 Оценка кадровой политики ОАО «МАШ» 35
4.2. Характеристика стратегии управления персоналом 37
Заключение 40
Список литературы 42
Приложения 43