У нас можно недорого заказать курсовую, контрольную, реферат или диплом

«Производственная практика в ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский» Рамонского района Воронежской области» - Отчет по практике
- 29 страниц(ы)
Содержание
Введение
Выдержка из текста работы
Заключение

Автор: kristal_dark
Содержание
КАЛЕНДАРНО- ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОХОЖДЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ 3
ДНЕВНИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙПРАКТИКИ 4
1. Общая характеристика ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский» 5
2.1.Учёт затрат и выхода продукции растениеводства 13
2.2. Учёт затрат и выхода продукции животноводства 14
2.3.Учёт затрат и выхода продукции вспомогательных производств 16
3.Учет накладных расходов и расходов прочих производств 19
4. Учёт реализации продукции (работ, услуг) и прочих имущества и финансовых результатов 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24
ПРИЛОЖЕНИЯ 29
Введение
ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский» расположен в посёлке Комсомолький Рамонского района Воронежской области.
Рамонский район с административным центром посёлок городского типа Рамонь, расположен в северной лесо-степной части Воронежской области, в 37 км от Воронежа. Район граничит на севере с Липецкой областью, востока - с Новоусманским, с запада- с Семилукским районами Воронежской области. Площадь района – 1300 км².
Выдержка из текста работы
Охарактеризуем размер хозяйства ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский» Рамонского района с помощью следующих таблиц.
Таблица 1 – Размер предприятия ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский» Рамонского района Воронежской области
Показатели
В среднем
за 3 года
2011 2012 2013 В среднем на 1 хозяйство
в Воронежской области
1. Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.
(при отсутствии рассчитывается самостоятельно)
2. Выручка от продаж, всего,
тыс. руб.
3. Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.
4. Среднегодовая численность работников, чел.
5. Количество тракторов, шт
6. Численность поголовья, гол.:
крупного рогатого скота
7. Площадь сельскохозяйственных угодий, га
в т. ч. пашни
2346
121305
72030
194
10
271
6582
5985
4072
99958
55260
198
10
150
6414
5850
2757
137428
74182
187
10
214
6414
5850
5210
126530
86649
197
11
450
6919
6254
1430
24239
21683
90
18
324
3732
2978
Источник: сост. авт.
Сравнивая показатели сельскохозяйственного предприятия ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский» со среднерайонными, можно отметить, что данное предприятие следует отнести к довольно крупным хозяйствам района. Как свидетельствуют данные таблицы 1, практически все показатели производственного потенциала выше среднеобластного уровня. Площадь сельскохозяйственных угодий и пашни больше, чем в среднем по области соответственно на 3187 га (85,4%) и 3276 га (110,0%).
Среднегодовая стоимость основных средств сельскохозяйственного назначения выше, чем в среднем по области – на 64966 тыс. руб. или в 4 раза, а среднегодовая численность работников выше на 107 человек. Численность поголовья крупного рогатого скота в 2013 году увеличилась на 236 голов по сравнению с 2012 годом.
Специализация представляет собой ориентацию производства на выпуск одного или нескольких видов продукции. Основным показателем специализации является структура выручки. Для определения специализации ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский» проанализируем таблицу, содержащую сведения о структуре выручки за реализованную продукцию.
Заключение
В процессе производственной практики в ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский» было выявлено, что бухгалтерский учет ведется по правилам и всем нормативным документам, поэтому автором предлагаются мероприятия по совершенствованию качества учета и учетной документации ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский».
Первое мероприятие - это повышение квалификации специалистов, занятых составлением, аудитом, использованием, контролем, надзором бухгалтерской (финансовой) отчетности;
Данное мероприятие предполагает подписку на журнал «Главбух» и участие бухгалтеров ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский»в семинарах, а аткже обучение на курсах.
Тема: | «Производственная практика в ООО НПКФ «Агротех-Гарант Берёзовский» Рамонского района Воронежской области» | |
Раздел: | Экономика | |
Тип: | Отчет по практике | |
Страниц: | 29 | |
Цена: | 350 руб. |
Закажите авторскую работу по вашему заданию.
- Цены ниже рыночных
- Удобный личный кабинет
- Необходимый уровень антиплагиата
- Прямое общение с исполнителем вашей работы
- Бесплатные доработки и консультации
- Минимальные сроки выполнения
Мы уже помогли 24535 студентам
Средний балл наших работ
- 4.89 из 5
написания вашей работы
-
Отчет по практике:
Отчет по производственной практике в ООО "Главстройтранспорт"
42 страниц(ы)
Введение 4
1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ГлавСтройТранспорт» 5
2. Анализ финансово-экономического положения ООО «ГлавСтройТранспорт» 93. Управление маркетингом 25РазвернутьСвернуть
4. Организация финансового планирования 29
Заключение 32
Список использованной литературы 35
Приложения 37
-
Отчет по практике:
14 страниц(ы)
Введение 3
Основная часть 5
1 Описание организации работы в процессе практики 5
2.Описание практических задач, решаемых по времы прохождения практики….….6Заключение 12РазвернутьСвернуть
Список использованной литературы….….….14
-
Дипломная работа:
70 страниц(ы)
ВВЕДЕНИЕ 7
ГЛАВА 1. ПРЕДПРОЕКТНОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ БЮДЖЕТНОГО ОТДЕЛА КФиК ГОРЬКОВСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА ОМСКОЙ ОБЛАСТИ 91.1. Краткая характеристика предметной области 9РазвернутьСвернуть
1.2. Предпроектное обследование рабочего места специалиста бюджетного отдела, ведущего РРО 13
1.2.1. Формирование расходных обязательств 13
1.2.2. Организационно-управленческая схема формирования и ведения РРО 15
1.2.3. Описание объекта автоматизации 15
1.2.4. Описание документооборота 17
1.2.5 Описание программного обеспечения, технических средств и коммуникаций 20
1.2.6. Анализ информационных систем и их аналогов 23
1.3. Постановка задачи разработки АРМ специалиста бюджетного отдела КФиК, ведущего РРО 31
1.3.1. Принципы создания АРМ специалиста, ведущего РРО 31
1.3.2. Сбор и консолидация реестра расходных обязательств 32
1.3.3. Дерево проблем 33
1.3.4. Дерево целей 34
1.4. Обоснование проектных решений 36
1.4.2. Выбор средств реализации БД (СУБД MySQL) 36
1.4.3 Выбор средств реализации клиентского приложения (Delphi) 40
ГЛАВА 2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 43
2.1. Инфологическое проектирование базы данных 44
2.2. Логическое проектирование 45
2.3. Физическая разработка БД «АРМ специалиста бюджетного отдела» на сервере MySQL 50
2.4. Разработка клиентского приложения в среде DELPHI 54
ГЛАВА 3.ОБОСНОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА 59
3.1. Расчет трудоемкости экспертным методом 59
3.2. Расчет себестоимости разработки программного продукта 62
3.3. Расчет нормативной прибыли от внедрения программного продукта и коэффициента экономической эффективности 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 69
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 72
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 73
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 74
-
Отчет по практике:
Изучение деятельности Отдела МВД России по Приозерскому району Ленинградской области
15 страниц(ы)
Введение….….…3
1 Характеристика деятельности Отдела МВД России по Приозерскому району
Ленинградской области ….….42 Анализ результатов деятельности Отдела МВД России по ПриозерскомуРазвернутьСвернуть
району Ленинградской области….6
2.1 Анализ имущественных преступлений…7
2.2 Анализ преступлений против личности….8
2.3 Анализ административной практики…9
Заключение….12
Список использованных источников….13
Список сокращений…14
Приложения….15
-
Отчет по практике:
Производственная практика в ООО "Лидер"
17 страниц(ы)
ПЛАН ГРАФИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ В ООО «ЛИДЕР» 2
ВВЕДЕНИЕ 3
1.АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ЛИДЕР» 42.БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ В ООО «ЛИДЕР» 10РазвернутьСвернуть
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 16
-
Отчет по практике:
Практика в ООО Юридический центр «Кворум»
23 страниц(ы)
Введение 3
Основная часть 4
1 Описание организации работы в процессе практики 4
2 Описание практических задач, решаемых за время прохождения практики ….6Заключение 19РазвернутьСвернуть
Приложение А 21
Приложение Б 22
Приложение В 23
Не нашли, что искали?
Воспользуйтесь поиском по базе из более чем 40000 работ
Предыдущая работа
Производственная практика в ООО "Лидер"Следующая работа
Практика в ООО "Мастерские Комфорта"




-
Контрольная работа:
10 страниц(ы)
Раздел № 1.
Общая информация. Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания находится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и военными городками. В 30-х и 50-х годах предприятие было дважды реконструировано. Была создана также развитая «социальная инфраструктура», включая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом отдыха, дома для работников и т.д.Последняя реконструкция была проведена в 19881990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности достигли 2 млн. погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн. руб. Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставной капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.РазвернутьСвернуть
В чем проявлялась нестратегичность исходного управления «Текстиль-1»?
Раздел № 2
Организационная структура. Как в типичном акционерном обществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое назначает генерального директора. Генеральный директор, в свою очередь, назначает членов правления. В состав правления «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства. Организационная структура следует технологической цепочке: прядение ткачество окраска и отделка.
В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненный коммерческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации.
Генеральный директор оставил за собой общий контроль, определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственными партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Васильевым и коммерческим директором Арнольдом Валентиновичем Зеленовым.
Иван Алексеевич ветеран текстильной отрасли. Он работает на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд Валентинович недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким, стажировавшийся за рубежом.
Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда все проблемы тащатся к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается принимать самостоятельные решения».
Как бы вы сформулировали сегодняшнюю миссию данной организации?
РАЗДЕЛ № 3
Ситуация в российской текстильной промышленности. Российская текстильная промышленность одна из отраслей, в наибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, сказавшиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую картину:
1) спад массового спроса. Население стало гораздо больше тратить на питание, чем прежде, и гораздо меньше на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г.;
2) дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся на уровне 8090% мирового уровня;
3) после либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% всего российского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной промышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн. погонных метров 22,4% от уровня соответствующего периода 1991 г.
Проведите SWОТ-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Сравните результаты.
РАЗДЕЛ № 4
Рыночная позиция «Текстиль-1»
Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было проведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фабрик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И. А. Васильев убежден, что «шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества».
Руководство «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и колхозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала.
В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т.е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предоставить «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.
4.1.Охарактеризуйте стержневую компетенцию и конкурентные преимущества «Текстиль-1».
РАЗДЕЛ № 5
Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт, как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате, единственными надежными отечественными потребителями остались в основном специализированные торговые дома, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.
С 1992 г. возникли новые потребители американские и германские оптовики швейных изделий. На данном рынке «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и украинскими швейниками. Спрос таким образом полностью зависит от конкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков.
Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества:
низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно затраты на рабочую силу. Действительно, уровень зарплаты работников «Текстиль-1» не превышает 200 дол. в месяц;
высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла;
высокий образовательный уровень рабочей силы. На «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих среднетехническое образование. Высокий уровень образования облегчает освоение новой технологии производства и нового оборудования;
высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз для Индии.
Руководство «Текстиль-1» трезво оценивает свои конкурентные преимущества как временные. Действительно:
дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам;
качество тканей постепенно снижается с износом оборудования. Так, «Текстиль-1» не смог принять несколько заказов, потому что выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.
В целом, структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела следующим образом:
80% тканей поставлялось четырем американским фирмам;
10% тканей забирала одна немецкая фирма;
10% реализовывались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.
5.1.Какие факторы внешней среды стали определяющими при построении трех указанных сценариев?
РАЗДЕЛ № 6
Рыночная ситуация глазами руководства компании. Иван Алексеевич Васильев говорит: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике “Имени 8 Марта”. Так что нам пришлось обратиться на Запад, и, в конечном счете, мы вышли на людей из Гармент Дистрикт в Нью-Йорке квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.
Ребята из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, которая берет наши ткани и пошивает из них пальто. Какие этикетки к ним прилепляются это уже не наше дело».
Продолжает Арнольд Валентинович Зеленев: «Этикетки это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы продаем нашу ткань, скажем, по 5 дол. за метр. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще 4 дол. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется между 60 и 70 дол., а розничная цена 8995 дол. Так что вы видите, наша доля в цене не превышает 17%».
Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная возможность повысить рентабельность работы установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе, такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирается. Однако, американцы покупают 80% нашей продукции. С одной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, а с другой поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые американцами, жмут нас все сильнее».
Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 дол. за метр ткани 2 дол. затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ремонт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, поддерживаем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В результате, из стандартной “штуки” сукна длиной 27 м мы имеем только 34 м чистой прибыли, т.е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию».
Какие разделы и подразделы стратегического плана могут быть сформированы на базе вышеизложенной информации?
РАЗДЕЛ № 7
Финансовая ситуация на фирме глазами руководства. Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас 1,20. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолженности на 2,3 млрд. руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд. руб. Главная причина наших долгов политика поставщиков шерсти и красителей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборотный капитал. По норме нам надо около 2 млрд. руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,31,5 млрд. Остальное достаем через кредиты под людоедские проценты».
Иван Алексеевич Васильев подхватывает: «На самом деле самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 34 месяца. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому Году».
Стратегический выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий.
Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда.
Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться внедрить ряд мер по улучшению качества продукции:
будет создан специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;
будет перестроена система контроля качества. В настоящее время контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;
предлагается децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-экономического отдела предлагается создать в каждом производстве прядение, ткачество, отделку, «экономические бюро». Главной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.
Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фирмы не только в составе совета директоров, но и в составе правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.
Генеральный директор склоняется к варианту 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на выживание компании.
РАЗДЕЛ № 8
«Текстиль-1» в 2001 г.
Прошло более шести лет. Мы разговариваем с А.В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора ОАО «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального, И.А. Васильева.
«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши метания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания и развития. Что же на самом деле получилось?
Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. 50% нашей продукции идет на экспорт в США. Но сейчас наша задача сократить экспорт. На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача: удержать свой рынок.
А свой рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то, чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства сырья. Большинство западных шерстяных тканей производятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это так называемое короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например капрон. Так что в импортных тканях 1020% капрона. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK» обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальным международным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL» только новая шерсть. Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.
Второй слабостью были ограничения при сбыте тканей внутри страны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами гнали унылые отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились, «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то и нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.
Ну, и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».
Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г. почти на 14%. «Великолепная семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский Камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произвели в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы считаем предприятия “большой семерки” не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие кампании в защиту отечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 19931994 гг., уже не удастся никому».
(Гурков И.Б. Государственный университет Высшая школа экономики.)
Какие важные стратегические изменения были реализованы на практике?
-
Отчет по практике:
Финансовая стратегия ПАО «Сбербанк России
25 страниц(ы)
Введение 4
1.Общая характеристика ПАО «Сбербанк России» 5
2.Анализ финансового состояния ПАО «Сбербанк России» 73. Финансовая стратегия ПАО «Сбербанк России» 17РазвернутьСвернуть
Заключение 23
Список литературы 25 -
Контрольная работа:
10 страниц(ы)
ВВЕДЕНИЕ 3
АНАЛИЗ МАКРОСРЕДЫ 5
-
Задача/Задачи:
3 страниц(ы)
Предприятие получило два заказа на продукт А: заказ на 180ед. должен быть выполнен к началу 4-й недели текущего графика, и заказ на 540 ед. – к началу 6-й недели. Каждое изделие А состоит из трех элементов В и одного элемента М. Элементы В и М заказываются, время доставки элементов В и М – 2 недели,. Сборка изделия А требует 1 неделю. Наличный запас элементов В составляет 22 единицы, по этому элементу требуется поддерживать резервный запас – 15 единиц. На начало 2-й недели поступление по графику составляет 50 элементов М.Определить размер и временные интервалы заказ-релизов, необходимых для удовлетворения требований по отгрузке продукции для каждой из ситуаций:РазвернутьСвернуть
- непрерывная организация поставок;
- Поставки партиями с размером партии 90 ед. для элемента В, 50 ед. для элемента М. -
Отчет по практике:
Отчет по практике в ООО МаксиТехГрупп
15 страниц(ы)
ВВЕДЕНИЕ 2
1.Организационно-экономическая характеристика ООО «МаксиТехГрупп»…4
2. Анализ ООО «МаксиТехГрупп» 7
Заключение 10
Список литературы 14
-
Задача/Задачи:
2 страниц(ы)
Согласно приказу руководителя организация «Марсель» организует питание сотрудников в офисе (трудовым договором данная норма не предусмотрена), с оплатой 50 руб. от стоимости каждого обеда за счет предприятия, а остальной стоимости – за счет работника. Обеды закупаются ежедневно у предприятия общепита «Ренессанс», поставка которых сопровождается накладными на отпуск ТМЦ. Стоимость потребленных 16 обедов сотрудницей Кармановой в марте отчетного года составила 1 200 руб. (НДС не предусмотрен). Заработная плата Кармановой за март составила 27 600 руб.Удержание самостоятельно оплачиваемой сотрудницей стоимости обедов за март произведено на дату начисления ей зарплаты (последнее число месяца).РазвернутьСвернуть
Сформировать налоговую базу по НДФЛ в отношении доходов Кармановой, произвести расчет НДФЛ и отразить приведенную ситуацию бухгалтерскими записями.
-
Отчет по практике:
Экономико-правовые особенности бюджетной политики России в условиях кризиса
17 страниц(ы)
Введение 2
1.Экономико-правовые особенности бюджетной политики России в условиях кризиса 3
1.1.Сущность бюджетной политики 31.2. Опыт бюджетной политики РФ в кризис 4РазвернутьСвернуть
1.3. Особенности бюджетной политики до 2017 года 10
Заключение 13
Список литературы 15 -
Задача/Задачи:
3 страниц(ы)
Сумма начисленного облагаемого страховыми взносами дохода рекламного агента Мартишова за январь составила 25 400 руб. Год рождения Мартишова – 1972.За февраль Мартишову А.В. начислено:РазвернутьСвернуть
оплата по окладу – 19 000 руб.;
бонус с суммы привлеченных заказов – 6 700 руб.;
сумма оплаты по больничному листу за счет работодателя 1 300 руб.;
сумма оплаты по больничному листу за счет фонда социального страхования – 2 700 руб.;
компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях – 1500 руб.
Начислить взносы на обязательное социальное, пенсионное и медицинское страхование с доходов рекламного агента за январь и февраль отчетного года и отразить начисление бухгалтерскими записями.
-
Контрольная работа:
Практическая работа по дисциплине «Финансы»
11 страниц(ы)
Ситуация 1 2
Ситуация 2 3
Ситуация 3 4
Ситуация 4 5
Ситуация 5 6
Ситуация 6 8
Ситуация 7 8
Ситуация 8 9
Ситуация 9 10
Ситуация 10 10