«Федеральные и региональные целевые программы экономического и социального развития» - Курсовая работа

3 Резервы повышения прибыли на предприятии ООО "Фолие ПВХ"…16
Заключение….…21
Приложение….….23

Заключение….….13
Список использованных источников….….15
Приложение…17

1.2. Субъекты маркетинга территорий, их цели и интересы….10
2. Задачи субъектов маркетинга территорий и стратегии….16
2.1 Задачи и роли субъектов маркетинга территорий….16
2.2 Стратегии маркетинга территорий…19
Заключение….29
Список использованной литературы….32

Вопросы и задания:
Как Вы думаете, стоит ли уделять столько внимания людям, работавшим у вас когда-то?
2. Выделите Положительные моменты возвращения «бумерангов»
Положительные моменты возвращения «бумерангов»
3.Как сохранить отношения с увольняющимся, потому что через какое-то время у него может возникнуть желание (или потребность) вернуться.
4.Что такое аутплейсмент и есть ли место мероприятиям аутплейсмента в кадровых стратегиях российских компаний?
Ситуация 2
ЗАО «Звезда» специализируется на пошиве оригинального домашнего текстиля. Численность персонала 522 человека, средний возраст по предприятию составляет 54 года. Коэффициент текучести – 9%. Кадровая политика предприятия основывается на реализации таких направлений, как кадровое делопроизводство, набор персонала, оценка кадрового потенциала работников, обучение и развитие персонала, мотивация и стимулирование деятельности. Недавно руководителю поступили служебные записки от руководителей нижестоящих подразделений с просьбой поощрить своего подчиненного премией, другой – путевкой в санаторий. Удивляет то, что в каждой – свой вариант поощрения. На предприятии есть нормативные акты, которые прописывают основы работы с персоналом.
Вопросы и задания:
1. Составьте список документов, которые должны регламентировать деятельность персонала на предприятии.
2. Почему, на Ваш взгляд, возникли такие проблемы на предприятии?
3. Сформулируйте принципы, на которых должна основываться кадровая политика предприятия.
4. Предложите выход из сложившейся ситуации
Ситуация 3
Положение HR-менеджера в компании 7 месяцев назад, летом прошлого года, Марину пригласили в компанию «Тойс Дистрибьюшн» на должность менеджера по персоналу. До этого Марина в течение трех лет работала в известном кадровом агентстве, пройдя путь от ресечера до старшего консультанта. Компания «Тойс Дистрибьюшн» была клиентом агентства, и Марину пригласили не случайно: она успешно нашла сотрудников на несколько вакансий в течение последних месяцев. Сама Марина рассматривала переход в новую структуру как карьерный рост, поскольку ей предстояло, по сути, создать с нуля отдел персонала. «Тойс Дистрибьюшн» работает на рынке с 1999 года и является дистрибутером игрушек нескольких российских и зарубежных производителей. На настоящий момент в организации работают около 200 человек. До прихода Марины в компании управлением персоналом занимались руководители отделов, они самостоятельно подбирали сотрудников. Кадровое делопроизводство вела помощник бухгалтера, которая после прихода Марины должна была перейти ей в подчинение и стать инспектором по кадрам. Первоочередными задачами, поставленными перед Мариной, стали подбор и обучение персонала, а также формирование корпоративной культуры. Оценивая результаты своей работы за прошедшее время, Марина понимала, что не все в реальности оказалось таким, как это ей виделось ранее. Главной проблемой было то, что она сама не понимала своего положения в компании. Она чувствовала, что руководители отделов воспринимают ее больше как менеджера по подбору персонала, и это обстоятельство в последнее время стало ее тяготить. У нее практически не оставалось времени на ведение других дел. Разработка и проведение оценочных мероприятий для сотрудников отделов продаж и последующее формирование плана обучения персонала, как и многое другое, таки оставалось в проекте. Марина понимала, что она не участвует в формировании кадровой политики (да и политики как таковой нет), что она подчас является просто исполнителем, как, например, в случае, когда при проведении обучения коммерческий директор просто назвал имя тренера и тему тренинга, который ей предстояло организовать. Что касается сотрудников, то, как ей казалось, они воспринимали ее как человека от администрации, и, несмотря на в целом позитивные взаимоотношения, Марина чувствовала напряженность в общении с ними. Марина анализировала события последних месяцев… Примерно через месяц после того, как Марина приступила к своим обязанностям, один из менеджеров по продажам, который сам был новичком в компании, в частной беседе спросил ее о том, как часто повышается в компании заработная плата. Марина не знала ответа на этот вопрос применительно к отделу продаж, но она проявила инициативу и провела мониторинг заработных плат по рынку, на основе которого разработала предложение для коммерческого директора об изменении схемы оплаты труда и более сильной ее привязки к результатам продаж. И хотя впоследствии коммерческий директор признал ее предложение по оптимизации системы оплаты труда интересным, первоначально оно было воспринято им как лоббирование интересов сотрудников… Одно из самых неоднозначных событий произошло в октябре. В одном из отделов продаж возник конфликт между руководителем и менеджером, проработавшим в компании около года. Коллектив отдела разделился на поддерживающих и осуждающих сотрудника. Руководитель отдела попросил Марину найти основание уволить сотрудника, аргументируя это интересами компании. Марина дала несколько советов, которые были применены руководителем на практике, и через некоторое время сотрудник сам написал заявление по собственному желанию. После этого Марина почувствовала негатив со стороны тех сотрудников, которые выступали на стороне уволенного… После проведения тренинга для менеджеров по закупкам, Марина попросила тренера подготовить подробный отчет с рекомендациями по каждому из участников тренинга. В будущем она хотела использовать информацию при подготовке плана обучения сотрудников. Подготовленный отчет она передала руководителю отдела закупок, который сказал ей, что все недостатки своих подчиненных он знает сам и не хочет, чтобы “информация об их слабых сторонах…”
Вопросы и задания:
1. В чем причина сложившейся ситуации? Какие ошибки допустила Марина и когда потеряла контроль над ситуацией?
2. Разработайте и обоснуйте структуру службу управления персоналом компании, определите ее место в общей структуре управления компанией.
3. Какие действия ей стоит предпринять для изменения своего статуса в компании и завоевания большего доверия коллег и уважения руководства

1.2. Основные функции управления персоналом предприятия 6
1.3. Понятие и элементы кадровой политики и кадровой службы предприятия 11
1.4. Выводы по главе 1. 14
Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО «Лукойл» 17
2.1. Краткая характеристика ОАО «Лукойл» 17
2.2. Анализ внешней среды ОАО «Лукойл» 17
2.3. Анализ внутренней среды ОАО «Лукойл» 19
2.4. Анализ политики управления персоналом ОАО «Лукойл» 20
2.5. Анализ состава и движения ОАО «Лукойл» 24
2.6. Выводы по главе 2. 30
Заключение 34
Список использованной литературы 36

Группы компаний СОЮЗСНАБ….10
Заключение….….21
Список литературы…23
Приложение .….24

1.2.Управление средствами фонда национального благосостояния….7
2. Формирование и использование фонда национального благосостояния….11
2.1 Формирование фонда национального благосостояния…11
2.2 Использование фонда национального благосостояния…15
3. Эффективность увеличения и использования фонда
национального благосостояния государства….17
3.1 Перспективы увеличения фонда национального благосостояния….….17
3.2 Механизмы эффективного использования средств ФНБ….…21
Заключение….….….23
Список используемой литературы….….…26

1.2. Проблемы личностно-ориентированного обучения в системе образования .12
2. Особенности психического, личностного развития и внутренняя дифференциация обучения школьников ….17
2.1. Особенности психического и личностного развития школьников на рубеже младшего школьного и подросткового возрастов…17
2.2. Внутренняя дифференциация обучения школьников, как условие их личностного развития….21
Заключение….….26
Глоссарий…28
Список литературы….30
Приложение….…32

Задача 2
Первоначальная стоимость объекта основных средств, используемого в основном производстве, — 1 000 000 руб. Срок полезного использования — 6 лет.
Согласно учетной политике метод начисления амортизации установлен в виде списания стоимости по сумме чисел лет срока полезного использования. Рассчитать сумму ежемесячной амортизации и составить бухгалтерские проводки начисления амортизации основных средств.
Задача 3
Остаток материалов на начало месяца 120 шт. по цене 1 780 руб. В течение месяца поступило три партии материалов:
Первая партия 100 шт. по цене 1850 руб.
Вторая партия 120 шт. по цене 1870 руб.
Третья партия 110 шт. по цене 1890 руб.
За месяц списаны материалы двумя партиями: 106 шт. в основное производство и 185 шт. во вспомогательное производство.
Согласно учетной политике, стоимость материалов при передаче определяется по методу средней себестоимости.
Определить стоимость материалов при передаче в производство и составить бухгалтерские проводки.