«Внутренние коммуникации как часть информационной системы» - Курсовая работа

Содержание

Введение. 2

Виды внутренних коммуникаций 3

Между подразделениями. 5

Межуровневые коммуникации. 5

Межличностные коммуникации. 6

Неформальные коммуникации. 6

Проблемы, связанные с внутренними коммуникациями 8

Искажение сообщений. 8

Информационные перегрузки. 9

Неудовлетворительная структура организации. 10

Вывод. 10

Решение коммуникационных проблем. 13

Вывод. 22

Заключение. 24

Список литературы. 27

Приложение №1 28

Приложение № 2 28

Введение

В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией как от руководства к сотрудникам, так и в обратном направлении. В процессе этого обмена происходит накапливание информации, которая служит дополнительной базой для разработки и принятия управленческих решений. В обратном же направлении коммуникации помогают понять работникам свою причастность к общему процессу. В случае «неполадки» в функционировании каналов внутренних коммуникаций, возникает возможность принятия неправильного управленческого решения, которое может повлечь за собой серьезные последствия для организации. Поэтому внутренние коммуникации очень важны для любой компании, а проблемы связанные с ними всегда остаются актуальными.

В этой работе рассказывается о проблемах внутренних коммуникаций и о том, как их возможно разрешить. В основном я опиралась на статью Ярных «Проблемы внутренних коммуникаций», говоря о решении этих проблем. Также в теоретической части, в данной работе говорится о том, какие бывают коммуникации, и какая информация протекает по этим каналам.

Заключение

Проблема внутренних коммуникаций – это проблема управления организации в целом. Т.к. если существуют нарушения функционирования каналов внутренних коммуникаций, то снижается эффективность, своевременность и адекватность принятия управленческого решения, а в конечном итоге страдает бизнес.

Главная проблема внутренних коммуникаций находится на уровне среднего звена управления, именно там «оседает» основная часть информации. Для решения этой проблемы необходимо дополнительное обучение менеджеров и разъяснение им того, какая выгода заключается для них в передачи этой информации. Попутно решается другой аспект этой проблемы, который заключается в повышении личностной эффективности руководителей. При владении инструментами эффективного управления подчиненными они смогут разрядить обстановку напряженности (которая присутствует во многих организациях) во внутренних коммуникациях и наладить партнерские отношения между сотрудниками, отделами и т.д., кстати это может служить основой для возникновения элементов корпоративной культуры.

В основном главная задача при возникновении проблем внутренних коммуникаций ложится «на плечи» менеджера по персоналу. Он и разрешает все трудности связанные с коммуникационным каналом передачи информации. Менеджер должен организовать такую систему внутренних коммуникаций, которая выполняла бы два важных процесса: донесение информации о развитии организации сотрудникам и обеспечение обратной связи; а также создание условий, при которых передавалась бы полная и неискаженная информация. На практике второй процесс практически не выполним. Здесь не говорится о том, что нельзя создать условия, при которых бы менеджеру было бы выгодно передавать информацию, нет. Он её будет передавать, но, скорее всего, с какими-либо корректировками, которые зависят и от собственного понимания менеджером этого вопроса (сообщения), а также и от многих других факторов (в том числе психологических). Конечно, в этом плане легче передавать официальные сведения, которые в основном фиксируются либо в письменном, либо в электронном виде; но информация, передаваемая по каналам неофициальной коммуникации, практически нигде не фиксируется и, следовательно, предавать её без каких-либо изменений практически не является возможным.

Формирование обратной связи в основном происходит во время корпоративных предприятий (конференций, спортивных соревнований и т.д.). Но здесь менеджер по персоналу должен учитывать особенности характера своего персонала, его интересы, увлечения и стремления. Также можно с помощью политики «открытых дверей» формировать обратную связь, тем более, здесь отчасти решается вопрос об искажении информации, сотрудник сам может сообщить о своих идеях, предложениях, трудностях и недовольствах своему начальнику, минуя промежуточные звенья управления, т.е. возможные фильтрации. Также дополнительную обратную связь можно формировать с помощью оценки персонала. Но опять таки менеджер по персоналу должен отлично знать характер каждого сотрудника, чтобы не навредить внутренним коммуникациям (соперничество, зависть – все это может повредить горизонтальной коммуникации).

В процессе коммуникации участниками являются люди, у которых существуют множество факторов. Они (факторы) могут повлиять на поведение сотрудников организации, а, следовательно, и на процесс коммуникации, в котором они является участниками. Поэтому управлять процессом коммуникации очень сложно (особенно его неформальной частью). Поэтому даются только общие советы, которые могут помочь, достичь более эффективных коммуникаций, только при условии корректировки их под определенную организацию, а точнее под её персонал.

Список литературы

1. Менеджмент: учебник/ под ред. проф. В.И. Королева. – М.: ЭкономистЪ, 2005.-432.-(Homo faber);

2. Основы менеджмента: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоцриф: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.-720 с.;

3. Журнал «Менеджмент сегодня» 2006’4, статья Ярных В.И. «Проблема внутренних коммуникаций»;

4.h**t://w*w.refworld.r*/referat_241866.html.