«Оценка состояния и динамики развития холдинговой структуры в строительной отрасли на примере «MR Group»» - Дипломная работа

Содержание

Введение 5

1Эффективное корпоративное управление в инвестиционном девелопменте 8

1.1 Сущность правового регулирования в инвестиционном девелопменте 8

1.2 Затраты на строительство инвестиционной собственности 13

1.3 Перспективы кредитования девелоперских проектов 22

2 Оценка состояния и динамики развития холдинговой структуры в строительной отрасли на примере «MR Group» 30

2.1 Краткая характеристика «MR Group» 30

2.2 Анализ и оценка кадровой политики MR Group 33

2.3 Анализ модели контроллинга строительного холдинга 50

3 Разработка корпоративного управления в инвестиционном девелопменте 61

3.1 Моделирования компетенций менеджеров инвестиционно-строительной компании 61

3.2 Разработка корпоративного управления 71

Заключение 77

Список использованных источников 81

Введение

Управление холдингом в современных условиях не может в полной мере строиться на договорах управления или просто преобладающем влиянии акционера (то, что мы привыкли называть дочерними компаниями).

Влияние на уровень развития реального сектора экономики любой страны оказывает инвестиционно-строительный комплекс.

Переход к стабильно развивающейся рыночной экономике и становление эффективной современной модели социально-экономического развития страны требуют значительного повышения инновационной активности всех сфер производства и работников, участвующих в нем. В статье обосновывается необходимость проведения глубоких и эффективных изменений в характере труда на производстве, в совершенствовании его технико-технологических систем, форм и методов управления инновационной деятельностью, показаны направления инновационного менеджмента в строительстве.

Характеризуя современное состояние развивающейся системы инвестиционно-строительного комплекса (ИСК), существенно влияющего на темы и эффективность прогрессивных преобразований отечественной экономики и ее достойную интеграцию в мировой рынок, следует отметить две его основные проблемы - организационную разобщенность и растущую необходимость в инновационно-технологическом обновлении. Нарастив в ходе рыночных преобразований отрасль количеством организаций, мы, естественно, потеряли качество, распылили силы и средства, а, отставая длительное время с необходимой модернизацией и расширением ее производственной базы, оказались у разбитого корыта. И хотя строители, работая совместно с наукой и прогрессивной практикой, нередко создают высокоэффективные проекты и объекты, общий научно-технический уровень массового строительства зачастую очень далек от современных достижений, а вопросы приращения их эффективности решаются медленно и, что самое главное, - бессистемно.

В настоящее время, переживая многочисленные проблемы своего развития, строители с большими трудностями преодолевают воздействие мирового финансово-экономического кризиса, борются за выживание. При этом многие руководители организаций, как правило, признают, что эти трудности - последствия технологической отсталости, а выход из этого состояния - в ускоренном переводе отрасли на новый уровень, востребованный мировым рынком.

Большой вклад в исследование проблематики устойчивого развития инвестиционно-строительных структур внесли такие отечественные ученые, как А.Н. Асаул, Н.Г. Верстина, С.В. Горбунов, П.Г. Грабовый, М.Н. Дмитриев, А.Ю. Егоров, В.А. Заренков, М.И Каменецкий, Н.Ф. Костецкий, В.В. Кущенко, И.И. Мазур, Н.Ф. Пермичев, Б.В. Прыкин, Е.И. Тарасевич, Д.В. Хавин, Л.Н. Чернышов, В.Д.Шапиро, А.П. Шестаков, Б.В. Щуров.

Различные аспекты управления проектами девелопмента рассматриваются в трудах таких зарубежных ученых, как Л. Грейнера, П. Друкера, Т. Питерса, Р. Уотермена, Д. Трейсона, Г. Лаксбурга, Р.Б. Пейзера, Р. Ротберга, А. Д. Фридмана.

Целью исследования является анализ управления инвестиционным проектированием на предприятиях строительной.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- рассмотреть экономическую сущность и определить функциональные характеристики системы инвестиционного проектирования в строительстве

- разработать организационную модель инвестиционного проектирования на предприятиях строительной отрасли;

Объектом исследования является инвестиционно-строительное предприятие Компания MR Group.

Предметом исследования являются бизнес-процессы, протекающие в девелоперских организациях при реализации инвестиционно-строительных проектов, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

Выдержка из текста работы

На сегодняшний день компания MR Group успешно реализует проекты в области недвижимости, обеспечивает эффективное вложение средств в создание востребованных на рынке объектов, подтверждает своей безупречной репутацией надежного партнера статус ведущего российского девелопера, сотрудничает с лучшими архитекторами, строительными компаниями, финансовыми институтами, консультантами по недвижимости и брокерами.

Заключение

Большинство российских предприятий, развиваясь, трансформируются в те или иные типы холдинговых структур: дальнейшее развитие узкой специализации обеспечивает трансформацию компании в горизонтально-интегрированный холдинг; желание усилить и обезопасить основной бизнес предполагает переход к вертикально-интегрированному холдингу; если компания решает заниматься не связанными между собой направлениями деятельности, это приводит к созданию самого сложного типа холдинга - диверсифицированного. Крупный диверсифицированный холдинг, в свою очередь, может включать как горизонтально-, так и вертикально-интегрированные холдинги.

Проблемы управления, возникающие перед руководством холдинга, зачастую не могут быть решены при использовании общепринятых методов управления, более подходящих к отдельным предприятиям, но не к холдингу как их объединению.

Следовательно, встает вопрос о том, как грамотно и эффективно управлять и наращивать капитал таких сложных интеграционных образований, как холдинги.

За последнее десятилетие издано множество работ, посвященных холдингам, в которых затрагиваются лишь проблемы, связанные с их управлением, и не предлагается какой-либо конкретный механизм решения этих проблем, а также дается краткая история их формирования как за рубежом, так и в России.

Как правило, управление холдингом рассматривается в рамках управления открытым акционерным обществом (ОАО). Имеется в виду управление через общее собрание акционеров, совет директоров, правление, а также возможность влиять на решения дочерних и зависимых предприятий через владение тем или иным пакетом акций и т.п. Однако с учетом того, что современные российские холдинги представляют собой в основном не публичные компании, данная организация управления может показаться не совсем приемлемой для руководителей таких структур.

Оценивая уровень исследований, посвященных различным аспектам управления холдингами, необходимо отметить, что при всем обилии научного материала и публикаций остаются нераскрытыми вопросы, связанные с разработкой эффективного механизма управления в условиях холдинга, поэтому данная тематика является особо актуальной.

Существуют принципиальные различия понятий «холдинг» и «холдинговая компания», что дало возможность совершенствовать механизм управления холдингом: холдинг - организационная форма интеграции компаний, основанная на объединении капитала, состоящая из холдинговой компании и группы дочерних по отношению к ней предприятий; холдинговая компания - компания в холдинге, проводящая единое стратегическое управление всем объединением предприятий на основе владения контрольными пакетами акций/долей других компаний объединения.

Специфическим моментом создания российских холдингов, особенно диверсифицированных, является отсутствие их формальной взаимосвязи. Это связано в первую очередь с хеджированием политических рисков, т.е. в таком объединении формально отсутствуют «холдинговая компания» и «дочерние компании», а присутствуют головная компания и подконтрольные ей предприятия. Эта подконтрольность носит неформальный характер и обозначает, что определенные лица управляют таким объединением стратегически и/или оперативно, не имея формальных подтверждений своих полномочий, но фактически являясь собственниками всего объединения. В связи с этим правильнее говорить о компаниях холдингового типа с ключевой «управляющей компанией» в структуре интеграционного образования.

Холдинговая (управляющая) компания формирует основные функциональные службы, состоящие из высокооплачиваемых специалистов, для выполнения стратегических задач, стоящих перед ней. Эта компания обязана присутствовать в холдинге, однако она не всегда тождественна холдинговой компании.

Управляющая компания может быть создана в рамках холдинга для выполнения исключительных функций. К таким функциям относятся:

- стратегическое управление всем объединением;

- создание интегрированной автоматизированной системы управленческого учета;

- финансовое управление через холдинговую компанию, которое заключается в регулировании и координации привлечения и размещения финансовых средств в холдинге;

- управление персоналом холдинга через разработку и внедрение фирменных стандартов, развитие менеджмента и трансфер управленческого персонала, мотивацию персонала холдинга;

- создание положительного имиджа холдинга в целях повышения управляемости и эффективности работы всего объединения.

Таким образом, совершенствуются известные организационные структуры управления, что предполагает выстраивание специфических отношений в холдинге, отличных от классических вариантов.

Холдинговая структура управления - это организационная структура, которая представляет собой синтез дивизиональной, модифицированной матричной и сетевой структуры управления, когда функциональные отделы дочерних предприятий холдинга находятся в прямом подчинении у руководителя дочернего предприятия в отличие от классической матричной структуры, в которой выделенные в проектную группу функциональные специалисты продолжают подчиняться руководителям своих функциональных подразделений.

Проблеме взаимодействия органов управления холдинговой компании и ее дочерних предприятий, как правило, не уделяется должного внимания в экономической литературе. В некоторых случаях констатируется возможное совмещение должностей управленческого аппарата в органах управления дочерних предприятий холдинга. При этом не делается выводов о том, как это сказывается или может сказаться на повышении или снижении эффективности управления холдинга в целом. Однако этот момент является ключевым в вопросе управления холдингами.

Нами определены способы возможной организационно-должностной интеграции в холдинге и выбран вариант, позволяющий учесть специфику холдинговых отношений.

Наиболее целесообразная модель организационно-должностной интеграции в холдинге предполагает:

- членство одних и тех же лиц высшего звена управления как в правлении, так и в совете директоров холдинговой компании, которые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным направлениям ее развития и несут непосредственную ответственность за их реализацию;

- участие членов правления холдинговой компании в совете директоров дочерних предприятий холдинга в целях повышения их ответственности за результаты деятельности дочерних предприятий;

- включение в состав совета директоров дочернего предприятия одного или нескольких членов его правления (зависит от масштабов холдинга).

Таким образом, особенности организации и управления холдинговыми компаниями и их активная позиция позволяют говорить об их реальной возможности влияния на устойчивость дальнейшего развития рыночной экономики.

Список литературы

Бехар Г., Голдстайн Дж. Корпоративная культура Starbucks. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. 194 с.

Гэлэгэр Р. Душа организации. М.: Добрая книга, 2006. 352 с.

Берник К.Л. Когда необходима перестройка корпоративной культуры // Корпоративная культура и управление изменениями: сборник / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 192 с.

Луков С.В. Человек в зеркале организационной культуры // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». N 7. 2010.

Томпсон К. Как изменить привычное поведение. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. 272 с.

Материалы Межрегиональной научно-практической конференции «Государственно-частное партнерство в сфере культуры». ГУП МО «МОК центр», 2010. 60 с.

Ананькина Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

Дайле А. Практика контроллинга / Пер. с нем.; под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2009. 336 с.

Дедов О.А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием: Учеб. пособие. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 248 с.

Карминский А.М. Контроллинг: Учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с.

Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2011.

Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер. с нем.; под ред. С.А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 2009.

Нечеухина Н.С. Моделирование учетных событий в системе контроллинга. Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2009. 250 с.

Пич Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки / Г. Пич, Э. Шерм // Проблемы теории и практики управления. 2011. N 3.

Теплякова Т.Ю. Контроллинг: Учеб. пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010. 143 с.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 2011.

Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Пер. с нем. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 269 с.

Horvath P. Controllig. Munchen, 2011.

Kupper H.-U. Controllig. Stuttgart, 2011.

Weber J. Einfuhrung in das Controlling. Stuttgart, 2009.