СтудСфера.Ру - помогаем студентам в учёбе

У нас можно недорого заказать курсовую, контрольную, реферат или диплом

Отчет по практике в ООО МаксиТехГрупп - Отчет по практике №33011

«Отчет по практике в ООО МаксиТехГрупп» - Отчет по практике

  • 15 страниц(ы)

Содержание

Введение

Выдержка из текста работы

Заключение

Список литературы

фото автора

Автор: kristal_dark

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2

1.Организационно-экономическая характеристика ООО «МаксиТехГрупп»…4

2. Анализ ООО «МаксиТехГрупп» 7

Заключение 10

Список литературы 14


Введение

Актуальность темы исследования. В современном обществе деятельность любого предприятия нацелена на получение максимально возможной прибыли. От выбора правильной организационной структуры предприятия зависит его функционирование в дальнейшем. Однако не стоит забывать что управление включает множество элементов, так как является системой предприятия.

Учитывая все вышеизложенное, выбранная тема практики представляется весьма актуальной и значимой как с теоретико-методологической, так и с практической точек зрения.

Цель исследования: рассмотреть сущность деятельности ООО «МаксиТехГрупп».

Достижение цели исследования обусловило постановку следующих задач:

 рассмотреть сущность деятельности ООО «МаксиТехГрупп» ;

 изучить организационную структуру, персонал ООО «МаксиТехГрупп»;

 рассмотреть результаты деятельности ООО «МаксиТехГрупп».

Объектом исследования является деятельность ООО «МаксиТехГрупп».


Выдержка из текста работы

Компания ООО «МаксиТехГрупп» начала свою деятельность в 2002 году как поставщик радиоэлектронных комплектующих для государственных и частных предприятий электронной промышленности и ВПК. Фактический адрес компании: 125373,г. Москва, Походный проезд, д. 4, корп. 1, этаж 4, офис 417.

Большую роль в успешном развитии компании играет кадровый состав. Сотрудники достаточно молоды, однако имеют солидный опыт работы в крупных компаниях и, что немаловажно, профильное образование.

Современный снабженец должен быть и маркетологом, и товароведом, и психологом. Времена доминирования схемы «купи-продай» давно миновали, поэтому важно, чтобы менеджер не только досконально знал номенклатуру компонентов, их технические характеристики, свойства, но и мог подобрать аналоги, в том числе и импортные.

Специалисты компании «МаксиТехГрупп» постоянно повышают свою квалификацию, укрепляют отношения с партнерами-клиентами, отслеживают новинки электронной индустрии, да и просто болеют за свое дело, что создает предпосылки для успешного развития бизнеса.

Основными видами деятельности являются:

− Осуществление закупочной деятельности

− Оптовая и розничная торговля на территории РФ и зарубежом

− Проведение научно-исследователькой, проектной и внедреннческой деятельности, разработки и реализации патентов, лицензий, компьютерных программ и разработок.

− Организация фестивалей, смотров, выставок, аукционов и другая рекламно коммерческая деятельность

− Осуществление внешнеэкономической деятельности, экспортно-импортных операций, содействие российским и зарубежным фирмам в соответствии с действующим законодательством РФ.

Компания, поставляет следующие электронные компоненты: амортизаторы; варикапы и варикапные сборки; варисторы; вентиляторы; вставки плавкие и держатели; выпрямительные столбы; генераторы и кварцы; герконы; головки динамические и пьезозвонки; двигатели и сельсины; диоды и диодные сборки; импортные ПКИ; индикаторы; КИПиА; Конденсаторы; Лампы и электровакуумные приборы; Магнитопроводы; Материалы; Микросхемы; Модули; Оптоэлектронные приборы; Переключатели и кнопки; Подшипники и метизы; Приборы и блоки; Провода и кабели; Прочие КИ; Пускатели и автоматы защиты; Разрядники; Разъемы и клеммы; Резисторы и резисторные сборки; Реле и контакторы; Светосигнализаторы; Стабилизаторы; Тиристоры и динисторы; Транзисторы и транзисторные сборки; Трансформаторы и дроссели; Установочные элементы; Фильтры; Электротехника.

Компания «МаксиТехГрупп» является официальным дилером предприятий-производителей электронных компонентов: ОАО «Неон»; ОАО «Саранский завод точных приборов»; ОАО «Фрязинский завод мощных транзисторов».

Иностранные производители: «E-T-A», Германия (автоматы защиты); «Element display», Германия (ЖК-матрицы для наружного применения); «CAOE», Китай (разъемы D38999); «Emerson network power», США (разъемы); «Nanoplus», Германия (лазерные диоды).

Контрагентами компании также являются: г. Александров ЗАО НПК «Далекс»; г. Брест УП «Завод Цветотрон»; г. Брянск ЗАО «Кремний-Маркетинг», ЗАО «НТЦ СИТ»; г. Великий Новгород ООО «Планета», ЗАО «НПП «Планета – Аргалл»; г. Воронеж ОАО «ВЗПП-С», АООТ «ВЗРД»; г. Зубова поляна ОАО «Радиодеталь»; г. Зеленоград ОАО «Ангстрем», ОАО «НИИМЭ и Микрон»; г. Калуга ОАО «Восход» – КРЛЗ; г. Минск УП «Завод Транзистор», УП «ЗПП НПО «Интеграл»; г. Москва ОАО «Пьезо», ОАО «НПП «Сапфир», ОАО «Диод», ОАО «Оптрон», ФГУП ГЗ «Пульсар»; г. Нововоронеж ОАО «Алиот»; г. Новосибирск ОАО «Новосибирский завод конденсаторов», ОАО «Новосибирский электровакуумный завод», ФГУП «НЗПП с ОКБ», ГНПП «Восток»; г. Орел ЗАО «Протон»; г. Псков ОАО «Псковский завод радиодеталей «Плескава»; г. Рига РЗПП АО «Альфа», АО «РД Альфа»; г. Рязань ООО «Электронные вакуумные приборы»; г. Санкт-Петербург ОАО «Кулон», ОАО «НИИ «Гириконд», ОАО «Морион», АОЗТ «Светлана-Электронприбор», ЗАО «Светлана – Полупроводники»; г. Саранск ОАО «Лисма», ОАО «Орбита», ОАО «Электровыпрямитель»; г. Саратов ОАО «Тантал»; г. Северо-Задонск ОАО «СКЗ»; г. Ташкент ОАО «Фотон», ОКБ «Фотон»; г. Томск ФГУП «НИИПП»; г. Томилино ФГУП «НПП «Эл Том», ООО «ТЭЗ»; г. Ульяновск ОАО НПП «Ульяновский радиоламповый завод», ОАО ОКБ «Искра»; г. Умба ГП «Терь»; г. Фрязино ФГУП НПП «Исток».


Заключение

На практике было выявлено, что компания уделяет мало внимание составлению и качеству финансовой отчетности. Это означает, что управленческие решения часто принимаются без подтверждающих оснований.

Для совершенствования финансового учета ООО «МаксиТехГрупп» предлагаются следующие мероприятия.

Во-первых, необходимо ввести новую должность в организационную структуру предприятия – экономист по бухгалтерскому учету и анализу.


Список литературы

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г. (Принята на Всенародном референдуме) [Электронный ресурс] (поправки от 30.12.2008).- Режим доступа: программа информационной поддержки российской науки и образования Консультант плюс: высшая школа

2. Федеральный закон РФ от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» [Электронный ресурс] (ред. от 3.11.2006) // Собрание законодательства РФ. 25.11.1996, № 48. Ст.5369 .- Режим доступа: программа информационной поддержки российской науки и образования Консультант плюс: высшая школа

3. Федеральный закон от 27.07.2010 N 208-ФЗ (ред. от 23.07.2013) «О консолидированной финансовой отчетности» [Электронный ресурс]/ Официальный сайт компании «Консультант Плюс».- Режим доступа: h**t://w*w.consultant.r*/document/cons_doc_LAW_149894/

4. Бюджет предприятия [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://w*w.grandars.r*/college/ekonomika-firmy/byudzhet-predpriyatiya.html

5. Виханский О. С. Менеджмент: учебник [Текст]/О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.

6. Должностная инструкция экономиста по бухгалтерскому учету [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://alfaseminar.r*/instrukciya_ekonomista1

7. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие [Текст]/ Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова.- М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004.-336с.

8. Показатели динамики: темп роста и темп прироста [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://univer-nn.r*/statistika/pokazateli-dinamiki-temp-rosta-i-prirosta/

9. Сайт журнала «ГлавБух».- Режим доступа: h**t://w*w.glavbukh.r*/

10. Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятий [Текст] / Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 296 с.

11. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник [Текст] / Е.С. Стоянова. – М.: Изд-во «Перспектива», 2000. – 656 с.

12. Финансовый анализ бухгалтерского баланса [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://w*w.finchas.r*/analiz-fin-ustojchivosti/526-finansovyj-analiz-buhgalterskogo-balansa

13. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа [Текст]/ А.Д. Шеремет.- М.: Юнити.-2011,352 с.

14. Audit Expert — программа анализа финансового состояния предприятия [Электронный ресурс].- Режим доступа: h**t://w*w.expert-systems.com/financial/ae/


Тема: «Отчет по практике в ООО МаксиТехГрупп»
Раздел: Менеджмент
Тип: Отчет по практике
Страниц: 15
Цена: 250 руб.
Нужна похожая работа?
Закажите авторскую работу по вашему заданию.
  • Цены ниже рыночных
  • Удобный личный кабинет
  • Необходимый уровень антиплагиата
  • Прямое общение с исполнителем вашей работы
  • Бесплатные доработки и консультации
  • Минимальные сроки выполнения

Мы уже помогли 24535 студентам

Средний балл наших работ

  • 4.89 из 5
Узнайте стоимость
написания вашей работы
Похожие материалы
  • Отчет по практике:

    Отчет по практике в сельском поселении

    26 страниц(ы) 

    Отчет по практике
  • Отчет по практике:

    Практика в ООО «Шоу Техпроект»

    17 страниц(ы) 

    Введение 3
    1 Общая характеристика ООО «Шоу Техпроект» 4
    2 Основные финансовые показатели 7
    3 Особенности принятия управленческих решений в ООО «Шоу Тех Проект» 10
    Заключение 16
    Список литературы 17
  • Отчет по практике:

    Практика в ООО Юридический центр «Кворум»

    23 страниц(ы) 


    Введение 3
    Основная часть 4
    1 Описание организации работы в процессе практики 4
    2 Описание практических задач, решаемых за время прохождения практики ….6
    Заключение 19
    Приложение А 21
    Приложение Б 22
    Приложение В 23
  • Отчет по практике:

    Отчет о преддипломной практике на ООО "Эверест". Мотивация персонала

    70 страниц(ы) 

    СОДЕРЖАНИЕ
    ВВЕДЕНИЕ….3
    1 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОГО СОСТОЯНИЯ МАГАЗИНА
    «ЭВЕРЕСТ» И СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ….6
    1.1Общая характеристика предприятия и его основных направлений деятельности ….6
    1.2 Исследование взаимодействия предприятия с внешней средой….14
    1.3 Исследование действующей на предприятии организационной структуры
    и ее соответствия установленным на предприятии целям…16
    1.4 Исследование функции управления по основным направлениям
    деятельности….23
    1.5 Изучение системы управления торгово-технологическим производственным процессом….24
    1.6 Изучение системы управления финансами….25
    1.7 Анализ управления маркетинговой деятельностью….28
    1.8 Изучение системы управления персоналом….29
    1.9 Изучение социально-психологического климата предприятия….34
    1.10 Анализ содержания и организации труда менеджера…35
    2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО «ЭВЕРЕСТ»….37
    3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ….47
    4. ФОРМИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ БАЗЫ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ
    ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ….59
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ….64
    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ…68
    ПРИЛОЖЕНИЯ….70
  • Отчет по практике:

    Практика в турфирме

    22 страниц(ы) 

    Введение 3
    Основная часть 4
    1 Описание организации работы в процессе практики 4
    2Описание практическмих задач решаемых во время практики….7
    Заключение 18
    Список использованной литературы…20
    Приложение 22
  • Отчет по практике:

    Отчет по практике на предприятии ООО "Гильдия"

    6 страниц(ы) 

    1. Общая характеристика предприятия общественного питания
    2. Исследование первичной документации
    3. Выводы о деятельности ООО «Гильдия»
    Приложения

Не нашли, что искали?

Воспользуйтесь поиском по базе из более чем 40000 работ

Наши услуги
Дипломная на заказ

Дипломная работа

от 8000 руб.

срок: от 6 дней

Курсовая на заказ

Курсовая работа

от 1500 руб.

срок: от 3 дней

Отчет по практике на заказ

Отчет по практике

от 1500 руб.

срок: от 2 дней

Контрольная работа на заказ

Контрольная работа

от 100 руб.

срок: от 1 дня

Реферат на заказ

Реферат

от 700 руб.

срок: от 1 дня

Другие работы автора
  • Задача/Задачи:

    Взносы

    3 страниц(ы) 

    Сумма начисленного облагаемого страховыми взносами дохода рекламного агента Мартишова за январь составила 25 400 руб. Год рождения Мартишова – 1972.
    За февраль Мартишову А.В. начислено:
    оплата по окладу – 19 000 руб.;
    бонус с суммы привлеченных заказов – 6 700 руб.;
    сумма оплаты по больничному листу за счет работодателя 1 300 руб.;
    сумма оплаты по больничному листу за счет фонда социального страхования – 2 700 руб.;
    компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях – 1500 руб.
    Начислить взносы на обязательное социальное, пенсионное и медицинское страхование с доходов рекламного агента за январь и февраль отчетного года и отразить начисление бухгалтерскими записями.
  • Контрольная работа:

    Стратегический менеджмент

    10 страниц(ы) 

    Раздел № 1.
    Общая информация. Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания находится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и военными городками. В 30-х и 50-х годах предприятие было дважды реконструировано. Была создана также развитая «социальная инфраструктура», включая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом отдыха, дома для работников и т.д.
    Последняя реконструкция была проведена в 19881990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности достигли 2 млн. погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн. руб. Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставной капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.
    В чем проявлялась нестратегичность исходного управления «Текстиль-1»?
    Раздел № 2
    Организационная структура. Как в типичном акционерном обществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое назначает генерального директора. Генеральный директор, в свою очередь, назначает членов правления. В состав правления «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства. Организационная структура следует технологической цепочке: прядение  ткачество  окраска и отделка.
    В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненный коммерческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации.
    Генеральный директор оставил за собой общий контроль, определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственными партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Васильевым и коммерческим директором Арнольдом Валентиновичем Зеленовым.
    Иван Алексеевич  ветеран текстильной отрасли. Он работает на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд Валентинович  недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким, стажировавшийся за рубежом.
    Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда  все проблемы тащатся к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается принимать самостоятельные решения».
    Как бы вы сформулировали сегодняшнюю миссию данной организации?
    РАЗДЕЛ № 3
    Ситуация в российской текстильной промышленности. Российская текстильная промышленность  одна из отраслей, в наибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, сказавшиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую картину:
    1) спад массового спроса. Население стало гораздо больше тратить на питание, чем прежде, и гораздо меньше на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г.;
    2) дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся на уровне 8090% мирового уровня;
    3) после либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% всего российского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной промышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн. погонных метров  22,4% от уровня соответствующего периода 1991 г.
    Проведите SWОТ-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Сравните результаты.
    РАЗДЕЛ № 4
    Рыночная позиция «Текстиль-1»
    Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было проведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фабрик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И. А. Васильев убежден, что «шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества».
    Руководство «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли  обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и колхозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала.
    В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т.е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предоставить «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.
    4.1.Охарактеризуйте стержневую компетенцию и конкурентные преимущества «Текстиль-1».
    РАЗДЕЛ № 5
    Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт, как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате, единственными надежными отечественными потребителями остались в основном специализированные торговые дома, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей  менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.
    С 1992 г. возникли новые потребители  американские и германские оптовики швейных изделий. На данном рынке «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и украинскими швейниками. Спрос таким образом полностью зависит от конкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков.
    Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества:
    низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно затраты на рабочую силу. Действительно, уровень зарплаты работников «Текстиль-1» не превышает 200 дол. в месяц;
    высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла;
    высокий образовательный уровень рабочей силы. На «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих  среднетехническое образование. Высокий уровень образования облегчает освоение новой технологии производства и нового оборудования;
    высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз для Индии.
    Руководство «Текстиль-1» трезво оценивает свои конкурентные преимущества как временные. Действительно:
    дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам;
    качество тканей постепенно снижается с износом оборудования. Так, «Текстиль-1» не смог принять несколько заказов, потому что выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.
    В целом, структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела следующим образом:
    80% тканей поставлялось четырем американским фирмам;
    10% тканей забирала одна немецкая фирма;
    10% реализовывались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.
    5.1.Какие факторы внешней среды стали определяющими при построении трех указанных сценариев?
    РАЗДЕЛ № 6
    Рыночная ситуация глазами руководства компании. Иван Алексеевич Васильев говорит: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике “Имени 8 Марта”. Так что нам пришлось обратиться на Запад, и, в конечном счете, мы вышли на людей из Гармент Дистрикт в Нью-Йорке  квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.
    Ребята из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, которая берет наши ткани и пошивает из них пальто. Какие этикетки к ним прилепляются  это уже не наше дело».
    Продолжает Арнольд Валентинович Зеленев: «Этикетки  это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы продаем нашу ткань, скажем, по 5 дол. за метр. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще 4 дол. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется между 60 и 70 дол., а розничная цена  8995 дол. Так что вы видите, наша доля в цене не превышает 17%».
    Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная возможность повысить рентабельность работы  установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе, такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирается. Однако, американцы покупают 80% нашей продукции. С одной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, а с другой  поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые американцами, жмут нас все сильнее».
    Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 дол. за метр ткани 2 дол.  затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ремонт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, поддерживаем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В результате, из стандартной “штуки” сукна длиной 27 м мы имеем только 34 м чистой прибыли, т.е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию».
    Какие разделы и подразделы стратегического плана могут быть сформированы на базе вышеизложенной информации?
    РАЗДЕЛ № 7
    Финансовая ситуация на фирме глазами руководства. Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас  1,20. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолженности на 2,3 млрд. руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд. руб. Главная причина наших долгов  политика поставщиков шерсти и красителей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборотный капитал. По норме нам надо около 2 млрд. руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,31,5 млрд. Остальное достаем через кредиты под людоедские проценты».
    Иван Алексеевич Васильев подхватывает: «На самом деле самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 34 месяца. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому Году».
    Стратегический выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий.
    Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда.
    Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться внедрить ряд мер по улучшению качества продукции:
    будет создан специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;
    будет перестроена система контроля качества. В настоящее время контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;
    предлагается децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-экономического отдела предлагается создать в каждом производстве прядение, ткачество, отделку, «экономические бюро». Главной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.
    Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фирмы не только в составе совета директоров, но и в составе правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.
    Генеральный директор склоняется к варианту 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на выживание компании.
    РАЗДЕЛ № 8
    «Текстиль-1» в 2001 г.
    Прошло более шести лет. Мы разговариваем с А.В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора ОАО «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального, И.А. Васильева.
    «Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши метания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания и развития. Что же на самом деле получилось?
    Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. 50% нашей продукции идет на экспорт в США. Но сейчас наша задача сократить экспорт. На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача: удержать свой рынок.
    А свой рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то, чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства  сырья. Большинство западных шерстяных тканей производятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это так называемое короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например капрон. Так что в импортных тканях 1020% капрона. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK»  обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальным международным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL»  только новая шерсть. Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.
    Второй слабостью были ограничения при сбыте тканей внутри страны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами гнали унылые отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц  и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились, «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то и нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.
    Ну, и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».
    Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г.  почти на 14%. «Великолепная семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский Камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произвели в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы считаем предприятия “большой семерки” не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие кампании в защиту отечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 19931994 гг., уже не удастся никому».
    (Гурков И.Б. Государственный университет  Высшая школа экономики.)
    Какие важные стратегические изменения были реализованы на практике?
  • Отчет по практике:

    Отчет по практике "Архивоведение" в РГАЛИ

    23 страниц(ы) 


    Дневник прохождения учебной практики 3
    Характеристика 4
    ВВЕДЕНИЕ 5
    РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ 7
    РАЗДЕЛ 2. СОЗДАНИЕ И УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АРХИВНЫХ СПРАВОЧНИКОВ 12
    РАЗДЕЛ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЕТА. ОБЕСПЕЧЕНИЕ СОХРАННОСТИ ДОКУМЕНТОВ. ПРОВЕРКА НАЛИЧИЯ И СОСТОЯНИЯ ДОКУМЕНТОВ 14
    РАЗДЕЛ 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДОКУМЕНТОВ АРХИВА 18
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 21
    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 23
  • Контрольная работа:

    Анализ маркетинговых каналов АО СПО «Арктика»

    10 страниц(ы) 

    2.Анализ маркетинговых каналов АО СПО «Арктика» 2
    2.1. Общая характеристика АО СПО «Арктика» 2
    2.2. Целевой рынок АО СПО «Арктика» 6
    2.3.Каналы распределения АО СПО «Арктика» 8
    2.4. Рекомендации по совершенствованию системы маркетинговых каналов 9
  • Доклад:

    Оценка и анализ рисков хозяйственной деятельности

    25 страниц(ы) 

    ВВЕДЕНИЕ 3
    ОЦЕНКА И АНАЛИЗ РИСКОВ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 4
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23
    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 24
  • Контрольная работа:

    Потоки

    8 страниц(ы) 

    Задача 1
    1.1 Исходные данные
    Построить циклограмму разноритмичного потока. Объект разбит на пять захваток, на которых работает 5 бригад. Определить время развертывания, свертывания, выпуска готовой продукции, организационных перерывов, общую продолжительность работ. Построить линейный график и график производства работ (исходные данные приведены в таблице (Таблица 1) приложения к методичке).
    Таблица 1. Исходные данные к задаче №1.
    Вариант Ритм частных потоков
    15 I II III IV V
    6 8 5 9 9
    Задача 2
    2.1 Исходные данные.
    Построить циклограмму неритмичного потока. Объект разбит на пять захваток, на которых работает 5 бригад. Определить время развертывания, свертывания, выпуска готовой продукции, организационных перерывов, общую продолжительность работ. Построить линейный график и график производства работ (исходные данные приведены в таблице (Таблица 2)).
    Таблица 2. Исходные данные к задаче №2.

    Задача 3
    3.1 Исходные данные.
    Определить параметры разноритмичного потока при помощи матрицы. Объект разбит на пять захваток на которых работает 5 бригад (исходные данные приведены в таблице (Таблица 4)).
    Таблица 4. Исходные данные к задаче №3.
    Вариант Ритм частных потоков
    15 I II III IV V
    6 8 5 9 9
    Задача 4
    4.1 Исходные данные.
    Определить параметры неритмичного потока при помощи матрицы, объект разбит на пять захваток на которых работает 5 бригад, (исходные данные приведены в таблице (Таблица 6)).
    Таблица 6. Исходные данные к задаче №4.
    Вариант 15 1 2 3 4 5
    1 4 8 6 4 2
    2 4 5 2 3 7
    3 1 1 1 2 5
    4 1 2 5 7 4
    5 2 3 5 6 1
    Задача 5
    5.1 Исходные данные.
    Рассчитать параметры сетевого графика (Рис. 10 и Таблица 8) секторным методом, методом потенциалов и табличным методом.

    Рис. 10. Схема 1.
    Таблица 8. Исходные данные к задаче №5.
    Вариант Шифр работ
    15 1-2 1-4 3-5 4-5 2-6 5-10 6-8 7-9 8-11 10-11
    6 3 5 2 11 4 2 6 8 3
  • Контрольная работа:

    Разработка Системы Менеджмента Качества риэлторской компании

    16 страниц(ы) 

    Разработка Системы Менеджмента Качества риэлторской компании 2
    Внедрение СМК 5
    Получение сертификата 6
    Аттестация 8
    ПРИЛОЖЕНИЕ 1 10
    ПРИЛОЖЕНИЕ 2 12
    ПРИЛОЖЕНИЕ 3 13
  • Контрольная работа:

    Бухгалтерский учет - экономическая наука. Место и роль бухучета в системе управления. Функции учета в управлении.

    18 страниц(ы) 

    Введение 2
    1.Бухгалтерский учет – экономическая наука 3
    2. Место и роль бухучета в системе управления 6
    3. Функции учета в управлении 9
    4.Практическая часть 13
    Заключение 16
    Список используемой литературы 17
  • Курсовая работа:

    Финансовый анализ

    35 страниц(ы) 

    Введение 2
    1 Анализ объема производства и реализации продукции 3
    1.1 Анализ выпуска отдельных видов продукции в натуральном выражении 3
    1.2 Анализ выпуска и реализации продукции в стоимостном выражении 4
    2 Анализ эффективности использования основных средств 5
    2.1 Анализ состава и динамики основных фондов 5
    2.2 Анализ воспроизводства основных фондов 6
    2.3 Оценка эффективности использования основных фондов 8
    3. Анализ показателей по труду и заработной плате 9
    3.1 Анализ состава кадров и их движения 9
    3.2 Анализ использования рабочего времени 10
    3.3 Анализ динамики производительности труда 10
    3.4 Анализ использования заработной платы 11
    4 Анализ себестоимости продукции 13
    4.1 Анализ затрат на производство и реализацию продукции 13
    5 Анализ финансовых результатов 15
    5.1 Анализ состава и динамики прибыли 15
    5.1.1 Факторный анализ прибыли 17
    5.2 Анализ показателей рентабельности 18
    6 Анализ движения денежных средств 20
    7 Анализ финансового состояния 23
    7.1 Анализ структуры средств и источников их формирования 23
    7.2 Анализ финансовой устойчивости организации 26
    7.3 Расчет и оценка финансовых коэффициентов рыночной устойчивости 26
    7.4 Анализ показателей деловой активности 27
    7.4.1 Анализ дебиторской (кредиторской) задолженности 28
    7.5 Анализ ликвидности и платежеспособности организации 29
    7.5.1 Анализ показателей ликвидности 30
    7.5.2 Расчет и оценка показателей неудовлетворительной структуры баланса предприятия 30
    Заключение 32
    Список литературы 35
  • Задача/Задачи:

    Ндфл

    2 страниц(ы) 

    Согласно приказу руководителя организация «Марсель» организует питание сотрудников в офисе (трудовым договором данная норма не предусмотрена), с оплатой 50 руб. от стоимости каждого обеда за счет предприятия, а остальной стоимости – за счет работника. Обеды закупаются ежедневно у предприятия общепита «Ренессанс», поставка которых сопровождается накладными на отпуск ТМЦ. Стоимость потребленных 16 обедов сотрудницей Кармановой в марте отчетного года составила 1 200 руб. (НДС не предусмотрен). Заработная плата Кармановой за март составила 27 600 руб.
    Удержание самостоятельно оплачиваемой сотрудницей стоимости обедов за март произведено на дату начисления ей зарплаты (последнее число месяца).
    Сформировать налоговую базу по НДФЛ в отношении доходов Кармановой, произвести расчет НДФЛ и отразить приведенную ситуацию бухгалтерскими записями.